楼上说的都很对呢，让我想起一句古话，叫“静以制动”。现在要做的就是静下心，用心观察，学以致用，也许就在不断地观察与思考中找到更好的解决方法呢。
{:5_146:}加油哦！
做绩效首要要老板支持。老板觉得做绩效可以催进公司的业绩和发展才有可能做绩效。
人力资源的工作都非得老板支持才能做，那么，老板为何要花成本来请一群所谓专业的总监或经理？
难道你希望老板比你还专业？
楼主提了很多问题，我想问的是：你真的做过绩效？是执行过，还是全盘体系建设过？还是形成了自己的体系思路，在不同行业不同发展阶段的组织中印证过？
起码，从你的问题中我没看到你的专业水准。
遇到了问题不可怕，就怕没有解决问题的思路和策略。哪些是公司需要的，哪些是绩效管理推行原则性需求的，哪些是各部门可以接受的？正常来说，这些考虑因素在你形成自己绩效管理体系思路的前期就应该通过环境的了解有明确的定位。
谁说自己部门提供的数据就一定有问题？其他部门无法举证，本部门有过程记录有关键产出，能够经得起质询，就代表了公司的权威数据；
本部门给员工加分，如果他能说得清楚客观存在的原因，加分怎么不能？如果说不清楚，人力成本也考核不到他，老板都不觉得有问题，那是谁的问题？
三思吧。遇到问题，人人都具备这个潜质。能够解决遇到的问题，不是人人能做到的。
妹妹，要有职场嗅觉啊！！！你这些工作问题已经远远超出一个绩效主管的工作范围了。绩效怎么做，方式方法应该会吧？最简单的做法，听你总监的。职场忌讳下级考量处理上级工作，这是作死的节奏。你说的这些东西，能说出问题来，说明你对绩效这块有个粗略的认识。针对这块，你能不能给出自己的答案呢？不能的话，无论是你自身能力还是公司高层的问题，都不要仓促出手。如果自己不是很精通，不做不错，越做越错，说的就是你这种状态。绩效主管和HR总监的搭配，工作起来怎么看怎么不搭。你现在问这个问题，说明你进了总监的套了。最后的忠告：把你从现在起的每一次工作中的请示汇报，都做成文字版的，然后让你的总监把批示写上。你的总监是不是实质上，让你独立做绩效的前期工作啊？要是的话，听我的吧。
7年的绩效体系，说明很多问题，既然人力总监和绩效都换人，说明有人想改变目前的环境和做法；那么就要看您的舞台秀了，针对此类企业的绩效改善，且不可盲目否定现行规则，上马推进新规则，要知道让人接受新规则是需要时间过程的....
本人的建议，全面的梳理一下目前的绩效体系和方式，与管理层达成理念上的统一，然后提出自己的改善方法和措施，缓步推进，步步为营；实施过程中让管理层看到希望，让员工得到实惠的时候，就可以快马加鞭了....
目前看来，不仅仅是绩效管理，整个HR体系可能欠缺的都比较多，
既然HRD也是新来的，那就好好梳理一下公司的HR体系，先根据公司的战略制定规划，区分优先级，不一定要从绩效开始，因为在你们都不熟悉的前提下，这一块可能比较敏感。
个人觉得当下之急是先梳理各岗位的绩效指标和制定绩效考核标准。。。
既然已经诊断了目前存在的问题，而楼主又是新入职的，就需要先将自己融入新环境，要做改革必须取得大老板和主管人力资源的副总的支持，然后循序渐进的进行改革，不要为了改革而改革，最终的结果一定是两败俱伤，所以逐步渗透，一点一点完成改革和完善。
摸清情况，与有决策权的最高领导沟通，完善方案，逐步推进{:5_257:}
绩效管理是一个体系：目标设定、过程辅导与纠偏、绩效考核、考核结果应用；绩效管理要与公司经营目标（发展战略）衔接，并在此基础上形成公司的绩效文化。{:5_257:}