sdkjrzb 发表于 2016-6-14 16:12 static/image/common/back.gif
个人感觉，你说的这个事HR办不到啊。除非你不仅仅是HR。从整个公司的运营来看，这个属于运营官的本职工作。 ...
我也知道是运营的事情。 执行总经理的职责。 可这个时候，偏偏董事长要把这个重担放到HR身上。现在要商量 的是如何出解决方案？
虽然与我们不是一个行业，但我还是想谈下自己的想法。
如果老板让我去做这件事，我要先考虑老板的真实意思，根据上述材料，老板想通过减员增效来提升销售额和降低工资总额。那好了，从这个方面着手去做。
第一、先摸清数据：（1）三大模块的销售额（可从成立之月起计算）（2）每个岗位的工资（含保险等福利），统计日期口径同销售额
第二、责成三大模块的负责人将统计的销售额分配明细，就能计算出每个岗位的工资与销售额之比，分模块排队。
第三、根据实际情况，同相关领沟通后，确定后几名为淘汰对象。
第四、将三大模块总体的工资（含管理人员）与销售额之比进行对照排队，与领导沟通，是否淘汰更换模块负责人与管理人员。
这样第一个方案就完成了。
根据上述材料，我在考虑你们公司是否可实行体制改革，方案如下：将三个模块，重新竞聘负责人，事业部管理方式，充分给予三个负责人授权，只考核业绩（销售额、利润），制订对负责人的激励机制办法，模块内的其他经营、管理、人事等统统交给三个负责人，授权授责，责权利对等，一是可以充分调动负责人的积极性，二是公司高层领导有时间专注于决策。
lgdhs 发表于 2016-6-14 17:05 static/image/common/back.gif
根据上述材料，我在考虑你们公司是否可实行体制改革，方案如下：将三个模块，重新竞聘负责人，事业部管理方 ...
这个思路不错
lgdhs 发表于 2016-6-14 16:55 static/image/common/back.gif
虽然与我们不是一个行业，但我还是想谈下自己的想法。
如果老板让我去做这件事，我要先考虑老板的真实意思 ...
目的是： 增加销售额， 不裁员。
期待各位亲们支招啊
题目给予的背景材料好象变了，与第一次给的不一样了
哇，这个还真是，HR还要懂运营呀
试着再对你修改后的材料分析一下，今天事情不是太多，多说几句。
既然老板的目的是销售额，那就好办了，销售额是有做出来的，从人方面下手就行了。方案如下：（1）由财务会同业务部门做出现金流量表（按年做，可分解到月），分三个业务板块做，这晨注意对房租、财务费用、管理费用等要进行合理分摊，原则是至少要保持整个公司的现金流量持平（流入与流出），避免公司出现现金流危机。
（2）由相关部门制订考核办法，注意是针对三大模块的负责人，着重点在销售额与成长性指标，兼顾毛利指标，考核与负责人收入挂勾。
（3）考核办法实施后，给予负责人三个月至半年的考核期，指标完成不好的，公开竞聘模块负责人，注意，不要对模块负责人经营干预过多，尽量不干预，否则人家会有意见，也不利于办法的实施。
（4）如果连续有三任模块负责人均未完成指标，那可能是决策的问题了，还是重点从战略上找问题。
mareyqin 发表于 2016-6-14 11:51 static/image/common/back.gif
HR. 董事长要的不是砍人. 就是增资.
HR又不是搞业务的，你要是能增资，要销售市场干什么吃？