非常精彩的案例
一 存在的问题：1.人事部门工作人员与目前所负责的岗位任资格职不匹配。如：由内向性格的小李负责培训，薪酬，绩效；招聘工作由工作20年左右的老陈负责。
2.工作不及时向上级汇报：作为经理，居然不知道具体的培训安排。
二 解决方案：1.根据老陈，小李，小王的专业及性格特点，调整如下：小李负责招聘及薪酬。因为现在的招聘渠道很多，小李可以多开发招聘渠道；小王因为有耐心，态度好可以增加培训工作，而老陈对企业非常熟悉，沟通能力又好，可以负责绩效及突发事情，小李配合老陈在绩效成文上给以专业支持。
2.梳理企业组织架构及汇报职级。经理定期组织工作会议，了解工作进度及安排。
感谢分享
非常精彩的案例分享
学习学习学习
问题一：张经理的团队问题。
1、张经理的专业思路不足。无论是人员设置还是后期培训，亦或是其工作的思路完全是和稀泥似的工作作风。其自身的专业素养严重不足，并且其自身还不参加培训，只是知道完成领导的目的，而不是出去公司的发展要求去做人力资源工作，那么永远也不可能满足一家正常企业的发展需求。
2、人员重新匹配。招聘作为开端的话，用个年轻的有活力的吧。薪酬绩效等更容易引发问题的岗位让那个老的来吧，那个小王让他去做基础数据的统计及绩效的计算吧。
3、工作方法上，把绩效作为下一步工作的破局点吧。
问题二：张经理的问题解决办法：
1、自己先去找地方培训一下自己吧。
2、绩效薪酬这一块，必须搞起来。
3、转变自己的工作思路，应声虫或者是瞎眼都不行啊。
觉得很简单，越写越没什么写头。
很有代表性的案例，学习一下
看完感觉，部门负责人的东西介绍少了点，以下是个人观点：
问题1：张经理的团队有什么问题？
张经理的团队当然有问题：
1.张经理本人：非HR出身，不知道其本人是否有进修和充电HR管理层的知识，二对于自己团队人员的管理存在着疏忽。
2.老陈有人事工作20多年了，虽然是人事主管的身份，可仅仅只做招聘和处理突发事件？工作量上是否少了，或是主管的定位上是否不够综合？主管，下面的小李和小王的工作，他是要有指导和培养的，阶梯的人才队伍是需要有人引导的，所以主管的能量发挥的不够全面。
3.小李：人力资源专业出身，一进入公司就让负责绩效、薪酬、培训三个模块，没有人带教？一个新人靠自己摸索和去外面参加听几次课，回来就开始进行改革和推行？我想说这是小李太胆大呢，还是张经理你太放权了？何况小李性格有内向，内向的人负责培训工作？是否真的完全合适？制作方案与张经理沟通过？那么与业务部门负责人沟通过么？是与老板沟通过，请问你们绩效定下来的指标，数据，有背靠数据做支持么？
4.小王，因学历原因，反而耐心好，态度也好，这个其实人事基础的工作量完成的情况下，完全可以协助做招聘或帮助小李一起做项目工作。
这个团队主导人力资源工作的张经理失责较多。定期让团队人员汇报工作的进展及工作的难度，需要经理提供那些帮助？每个人各自的优势和目前所做的工作是否有更好的提升空间。
问题2：张经理要如何转变？
回复：张经理需要提升自己在人力资源维度的专业知识，张经理本身有很好的业务部门的基础，所以相对来说对业务应该很熟悉，又在公司工作15年之久。先要学会根据下属不同的性格来分配工作。同时工作要想做的更细和更专业，分工上要精细一点，培训工作是否可以让小王来主导，张经理协助，一方面减少小李的工作量，另一方面小李性格原因，本身不大适合做培训模块。老陈作为人事主管，招聘压力大的时候是否反思过自己的招聘思路和招聘渠道有没有跟进行业的发展？拓展自己的招聘渠道和加深自己对企业转型时期的人才需求的侧重点，重新确定招聘信息及任职资格（与老总沟通企业目前处于的发展阶段及需要什么样的人才、业务部门负责人沟通对现时期部门招聘新人要求具备什么样的能力？现有团队的优势在哪？同样不足的地方是什么？希望引进什么样的人才？）招聘工作通常是阶段性的，不忙时，可以让老陈发挥他的沟通协调能力。协助小李和张经理开展其实项目工作。
定期进行工作汇报，学会用公司的数据分析来说话？参透进公司的业务部门，站在业务部门的HRBP的角度来提升人力资源管理和服务。
无尽意 发表于 2016-10-8 16:14 static/image/common/back.gif
重点在这里：
“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...
很好 受教