这种情况要扭转的话建议以下措施：
一、人力的老大要有足够高的职位，如果和各部门经理平级无法统筹，应该是行政人力副总级别或总监级别，取得职权上优势；
二、与最高层充分沟通，影响他的思维和管理理念，多些规划和方案性的汇报，少些口头交流，取得信任；
三、每项管理方案，如组织架构的调整或绩效方案需各部门负责人签字确认；
四、祭旗就要有牺牲品，如果部门经理暂不合适，可以拿不执行的员工来处理以维护制度的严肃性，这里面有个博弈理论，前提是你比这个员工重要性更强，这样高层不会牺牲你，简化流程的同时维护流程的严肃性，不按流程办理的一律不给调动和调整薪酬，坚持到底，哪怕闹到董事长那里最后妥协，也要让他们知道违反流程的代价是巨大的，不敢再犯！
提两点，供思考：
1、人力资源管理在公司的价值体现在什么地方？不要站到人力资源部门的角度考虑，站到公司的层面、老板的层面考虑。
2、为什么会出现不遵守制度的情形？希望能深入思考，并改进。
宇一子衿 发表于 2017-9-25 14:48 static/image/common/back.gif
提两点，供思考：
1、人力资源管理在公司的价值体现在什么地方？不要站到人力资源部门的角度考虑，站到公司 ...
首先的问题就是人力资源就是站在老板的层面、公司的层面考虑问题，才会对架构、机制多次改变而屡次迎合并积极改进和完善（这里要提醒的一点就是每次的版本在决策会议时都是通过部门和老板认可的）。否则作为人资不可能也没有必要三天两头去变更组织结构。还有就是问题中的不遵守制度的都是跟了老板十几年的，老板默许，制度就自然成了一张纸而已！人资屡次反应无效、屡次跟踪监督无效！
那么纠结，为什么？
待遇不错，有发展，能待下去就待，
待不下去，就找其他地方，就是这样的。
橘䒕橘 发表于 2017-9-21 15:17 static/image/common/back.gif
首先这几大根源都有存在大大小小的问题：
一、老板确实不重视人力资源，目前本人所在地区的除了上市公司 ...
如果真想盈利为目的，应扎好培训的根基。
yaoming3 发表于 2017-9-26 13:38 static/image/common/back.gif
如果真想盈利为目的，应扎好培训的根基。
是的，不然就只能被市场淘汰{:3_58:}
橘䒕橘 发表于 2017-9-26 13:42 static/image/common/back.gif
是的，不然就只能被市场淘汰
市场不会淘汰你们的。你想多了
yaoming3 发表于 2017-9-26 13:50 static/image/common/back.gif
市场不会淘汰你们的。你想多了
销售如果一直不盈利就会走不下去，我们的店铺今年年初就关了好多{:5_252:}
橘䒕橘 发表于 2017-9-26 13:52 static/image/common/back.gif
销售如果一直不盈利就会走不下去，我们的店铺今年年初就关了好多 ...
谁规定卖东西就必须开店了？一条道走到黑可不是人力资源的错
yaoming3 发表于 2017-9-26 14:11 static/image/common/back.gif
谁规定卖东西就必须开店了？一条道走到黑可不是人力资源的错
反问语气的句子少用。销售策略与HR无关。