[原创] LG公司员工绩效考核的经验及教训2
在管理的实践中，我们找到了这样的方法。首先，评估分调整的前提是假设各部门的平均分数都应保持相同的水平，不同的部门不能有高有低、参差不齐，即每个部门的员工的素质和水平都基本相当，否定某些考核偏宽的部门所称的其员工素质更高的借口。然后，按职别性质的不同分别找出技能职、事务职及管理者的总的平均分，再分别计算出部门的相应平均分，两者之差即是需要调整的幅度，即调节分数域。某员工的调整后评估分数即是其一、二次评估成绩加权平均后的分数再加上上述的调整幅度，如表4.4所示。最后，通过所有调整后分数统一整理排序，并按正态分布规律强制分配，得出S（5%）、A（20%）、B（50%）、C（20%）、D（5％）。通过这种调整，考核成绩偏高、偏低的部门的分数可以恢复到公正、公平、客观的水准上，从而有效避免了在灵活适用晋升级时前述的困境。RE:[原创] LG公司员工绩效考核的经验及教训2
每个部门在自己内部进行sabcd区分就行了，为何非得跨部门比较呢。况且跨部门比较也没有意义，工作性质不同，无法比较。打分的松紧与各部门管理者主观确大有相差，人力资源部在统一什么分数对应什么绩效等级带来了难度，但可以限制其S、C、D的比例就行了，随便他怎么去打。
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