财女 发表于 2006-5-22 14:13:00

[原创] 做绩效遇到难题

最近部门在做绩效考核，但是这段时间我却很头痛

现在做的这套绩效考核的方案，可能一开始的方向就错了，但是这套方案在实施之前，是已经公布了给员工。但是两个月的试行，大家都弄的焦头烂额的，一件一件的事情涌过来。

刚才有个组长跟我说，她的一个组员对她的评分表示不满。为什么不满呢？有个这样的问题：工作方面，都是按照自己的工作成绩，那无可厚非。但是有一项是组长对组员的评价。这一项的比重非常低，但是组员看到组长对他的评价只是普通，于是很恼火。对组长说：“新人的也是3分，我也是3分，是不是把我当成新人了？是不是我的工作成绩不如新人了？论工作论成绩，我哪里比新人差了？” 组长很郁闷的来跟我说这个事情.....

我也很郁闷。这一项组长对组员的评价只是对组员除了工作之外是否还做了其他更突出的事情来评价的，虽然也和组员说了，但是他们似乎非常不理解。现在，我想，这个组员对组长心里存在着很大的意见吧。

如此这般的事情肯定会一件一件的再出现，我该如何是好？如何做才能解决这些问题？

对于现在的绩效考核方案，我也准备向上级提出异议，希望能更多方面的完善这个方案，而不是现在这样草草了事。

菠萝喳喳 发表于 2006-5-23 11:11:00

RE:[原创] 做绩效遇到难题

你们在绩效考核之前应该对于各项指标给员工都有过想关的培训吧.让他们意识到各个指标的考核点和用意...不要引起误解..

greger 发表于 2006-5-23 11:36:00

我的做法

一、如果考核上司对下属工作的评价，应该尽可能建立记录关键事件的方式，不管是给分和扣分，都要有具体的事实依据。
二、你所举的例子，是对工作创新和突出贡献的考核，我认为可以采用不配分的方式，只是对有这方面表现的员工给以加分的方式会比较合理。为了平衡，这类指标也可以不放在绩效体系里面考核。

哲西哥 发表于 2006-5-23 13:59:00

RE:[原创] 做绩效遇到难题

本人不是很赞同greger的说法中的第二条。为什么呢！因为绩效考核就是一个全方位的考核，不能把工作创新丢掉，我们只能根据不同岗位、职级要求不同，分配不同的权重，不纳入考核的话，其结果就是不能反映绩效的真实状况，犯了以偏概全的错误。
如有不妥，请指教!

了度 发表于 2006-5-23 15:06:00

RE:[原创] 做绩效遇到难题

主观评价是否也应有相应指标和评分标准呢？

greger 发表于 2006-5-23 16:08:00

回复哲西哥

之所以考虑不纳入绩效考核，主要是因为：
一、这些内容不一定属于该岗位职责范围内的事，而是属于鼓励的范围。如果对研发人员，当然要考核了。
二、在量化考核时，各岗位的最高得分能更好地平衡
三、很多公司都有专门的合理化化建议管理办法或创新奖励办法，创新的内容在这些制度里面体现是对创新的加强，而如果只放到绩效里面，反倒不能体现对创新的重视。

我的QQ541939771用户“greger”于2006-5-23 16:14:31编辑过此帖。

魔鬼之王 发表于 2006-5-23 16:26:00

RE:[原创] 做绩效遇到难题

我就不知道为什么他会看到上级对他的评价和上级对别人的评价？

心洁 发表于 2006-5-23 17:23:00

RE:[原创] 做绩效遇到难题

第一考核指标的设立应该全面宣布到位,做到考核指标尽量透明和量化,第二,上下级应该就绩效考核的评分做充分沟通,告诉他每一项打分的理由,鼓励其进步,指出其不足和改进措施,谈话完后绩效考核结果应立即收回,不允许对外散布,第三,每个人的绩效考核评分相互间应保密,第四可对绩效考核项目设单项表彰名额,如销售第一,回款第一,创新第一,单独予以公布和表彰,树立学习榜样.

yayajia 发表于 2006-5-23 18:51:00

RE:[原创] 做绩效遇到难题

1、首先，绩效考核是一种制度性的东西，他有一定的约束力，会引起部分员工的不满。站在制度的角度来说。
2、绩效考核前期是需要作培训的，也就是公开性，标准的公开，程序的公开，在者也应该是绩效反馈沟通的工作。
3、方法淡化主管因素不可量化的分值

erliang 发表于 2006-5-23 19:14:00

RE:[原创] 做绩效遇到难题

楼主案例中组长对组员的评价，确实有不妥的地方。楼主提出的指标定义中，可以发现“除了工作之外是否还做了其他更突出的事情来评价的”是非常模糊的。因为该项定义模糊，制定该项定义时本意可能是员工是否有创新、多做工作、工作态度积极等。而且除工作之外还有更突出的事件，没有表达具体的含义，甚至有歧义，误导员工也要多做工作之外的事项。根据绩效考核指标设计的原则和要求，首先，指标必须与岗位工作相关性；其次，必须是能够可衡量的（可量化的）；再次，指标必须是便于理解和促进岗位工作的提高和改进等。合理的设计绩效考核指标后，才是执行考核过程中方法和考核过程的科学。


因此，我建议：第一，同生产部经理、组长甚至员工等，重新确认相关的考核绩效指标，争取广泛的参与和意见收集基础，保证绩效考核指标的群众基础（根据楼主的案例推测采用的是结果导向的考核方式）；第二，界定考核指标的定义，确认指标与要求效果的推动因素（比如：特殊贡献应该是员工的创新能力、积极的工作态度、协助其他员工或是组长的工作效果明显、产生效果的建设性建议等）；第三，在执行过程中必须遵守科学的绩效考核原则，遵守绩效考核的原则和流程（在案例中，表现为绩效考核管理的培训、沟通工作以及在绩效考核过程中的保密性原则等。

通过上述的不间断的循环努力，相信绩效考核管理工作会逐渐向我们的目标、方向前进，逐渐表现出来。
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