| 我是真的累了。进这家公司彻底的累了。看不到未来和希望。 我是被这家公司挖过来的。本来我在另外一家公司上班，薪酬专员公司在以前的两年里逐步完成了从家族管理向上市公司的变革，我参与、经历了整个人力资源变革，而且负责的是薪酬这个核心工作。后来，认识了这家公司老板，后来他们派车接我到他们公司，见面后我认为这家企业有发展前途，于是，过来了过来之后，进公司了，发现自己彻底的累了 先说一下这家公司的情况吧 这家公司有两老板，大Z总和小Z总，亲兄弟。关系非常好，在公司政策上完全一致。大总非常有魄力，是个非常优秀的人才 企业10年前就创立了，虽然那些年企业发动机技术在全国还过的去，但是，一直都是摩托车行业的杂牌。直到三年前，原来的老板连续亏损，做不下去了，把企业转让给大Z总和小Z总兄弟两。这两兄弟对市场判断非常厉害，只用了三年，把企业从亏损状态发展到年销售额10亿，从全国默默无闻的小企业发展成今天至少进全国前八了。 可是他两不太懂内部生产管理，只好由原来企业的原班人马管理生产。 常务副总就是在这样的环境里诞生的。初中生。毕业之后到这里打工，人比较灵活，于是，做到了常务副总。老板前面低头哈腰，员工面前神气拽死。公司内部的各种生产管理人员全部是他提拔上来的。他没有什么管理，完全就是个人意气，晋升、奖罚、降职，完全就是他心情定。生产管理比较混乱，能保障出货，却质量得不到保障。幸好摩托车可以拆了再装，于是，公司专门养了一大批技术性好的人，专门就是去把生产线的有问题的车拆了再装。可是，依旧有经销商反应出货产品有质量问题 总招聘过好多个强人，进公司想改革生产管理，结果，来的人没有一个呆下去的。 我来了，老板直接就让我进总经办，直接属于他管理。于是，我能留到了今天。 我来了之后，进公司，和各个部门负责人聊天，发现除了生产经理认为操作工待遇比较低之外，其他部门对薪酬都没有意见。很奇怪了。拿到工资单一看，发现企业里的管理层待遇在广州这里算比较高了。我心里就觉得我的工作好做了。工资总额比较高，只要变革工资格式，推绩效管理，人力资源的工作不会有什么事情了吧。 拿到了公司的绩效考核制度。制度很厚，有多页，列举了各个部门的“不准”。只要违反了，立刻罚款。罚的也比较重，随便一小点事情，就是上百。每个部门负责人，基本上每月都是上千块的被罚。呵呵，这叫什么绩效考核制度。 这样绩效考核的结果很简单：大家使劲的推委、扯皮，能赖的工作就赖掉。谁要是在公司努力点，主动去承担责任，主动去领工作等着重罚吧。不过，因为工资都比较高，每月罚那么千吧块钱，大家也不闹腾。 与高工资相对比是的管理层工作的低效率和低质量。生产一科科长也是打工上来的，一直盯着生产线，很积极。但是，只要一出了生产问题，就只会骂人，骂这个人不用心，骂那个人不好好做。我提醒他，可以制定生产管理的程序、现场管理的标准、培训的进度、定期组织员工面谈，你只要去检查这些内容的实施就行了啊。具体的生产线的监督工作可以组长去做的。呵呵，他立刻发火：你懂什么一个科长差也就算了，整个公司的科长，没有一个稍微懂点管理的，都是那种包工头的管理方式 有两个比我早来几个月的生产、品质经理，也是被挖来的。来之前也是从声名显赫的大公司挖来的，到了这里全部都从摆设了。什么都做不了 于是，我去找常务副总，想了解一下他的意见。结果，一见面，他黑着个脸，像审犯人一样的问我能到公司做什么。到最后，他一句，看你能做什么我当时听了很惊讶，以为自己没有一进公司开始去拜访他让他生气了。后来几次接触才发现，他对总经理直接找来的人都这样的态度。生产经理、品质经理都在具体工作中被折腾。稍微不如意，他就把人家重罚，停职 呵呵，我来公司，是解决公司的一些问题的，到他这里，居然“看你能做什么”似的幸灾乐祸的看热闹 常务副总是个骨子里很自卑的人，一定要把外面挖来的有能力打倒，才会觉得舒坦 我立刻意识到，公司的高层决策方式和内容是有问题的。他给自己的定位居然是个看热闹的，而我却成了舞台上的小丑 于是，我去对照企业的绩效考核表的制定过程，发现绩效考核内容是人力资源部定的。我晕倒 于是，去找老板，要求改正这种做法。必须是老板定年度目标，常务副总分解企业的年度目标，最后，汇总形成绩效考核表并确定分值、考核制度等。老板直接无语 很快知道问题哪了，财务经理其实只会算帐，几乎不会做财务管理。到现在为止，公司居然没有细化的成本分析。没有单台成品成本分析、没有按部门成本分析，更加没有按照价值链来测定投入与产出的对比、投资回报率、资金周转率等内容。公司直接就做不出财务指标。 老板管着财务，他只知道财务能不能算出来赚不赚钱，其他的他都不关心。 晕倒。。。。。财务能力不强，我的薪酬还能做么？财务指标都定不出来，绩效其他指标还有存在的必要么 想了好多天，才发现自己受习惯性思维影响太厉害了。我一毕业，就进了一家西化公司上班，后来就是成熟上市公司运做体系的环境里上班，再接着是进上市公司改革的公司上班。典型的是受上市公司的运做模式影响，都快忘记中国国勤了 选择合适的人，用合适的方法去激励他，并且用绩效管理去解决他工作中的问题，关心他的心理动态，主动培养他发展 人力资源基本上就做好了。核心是激励员工自主工作 这里不是这样的。这里没有选择合适的人这个说法。这里是给愿意来入职的人办手续。必须要给他一定的工资，如果可以的话，你考核他一下也是可以的。核心是让他做你认为应该的事 这里不能通过激励员工的主动性来促使企业的快部发展。因为他们已经没有多少能力可以发掘了 我原本有两个计划 第一点：明确公司高层管理结构，完善企业流程，分解公司目标。。</FONT></SPAN></P> 第二点：明确岗位职责，确定相应的任职要求 第三点：相应的薪酬调整、晋升机制等变革。 计划一是彻底的死了。因为这个计划要求各部管理者有强大的能力。这个方案的改革推动者比较容易在改革成功后死亡，因为推动这个模式人始终是外人，企业变革成功了，也就是他离开的时候 第二套方案： 薪酬改革先于绩效改革，先指定绩效薪酬模式，激励公司职工主动职能改革和流程调整，不断培训、改进，发展一套自己公司的管理体系。 这一点要求财务部、人力资源部有极其强大的能力。我前面公司所实行的上市公司改革就是按照计划二做下去的，而且执行成功了 可是，在这里，这个方案也死定了。因为企业财务部太弱小了 老板直接管着财务部，所以也不要想着财务部能强大起来的。。 财务能人是不可能适应老板的财务管理理念的。。。。老板也不会找个财务经理来却对他的财务支出等指手划脚的 没有人力资源供给弹性的人力资源管理。。。呵呵。。。 累了。。。。。彻底的累了，不知道明天会怎么样。> 以上内容是2009年10月写的，不久之后我就离开此公司 2011年3月，我再次见到大Z总，得知他们在2010年11月一次性将公司所有科长以上人员全部换掉，所有的科长、经理、副总全部从猎头公司、人才市场，一个月内全部引进并替换成功。 同时，他们做上市准备，融资10亿，准备开发全国的营销渠道。 目前，此公司运营良好并已经实现年销售额近20亿，进入全国摩托车行业前五。大Z总的目标很简单：超越日本人在中国开办的豪爵摩托，成行业第一他应该能做到。 本帖最后由 爱与自由 于 2011-3-25 09:29 编辑 本帖最后由 爱与自由 于 2011-3-25 09:41 编辑 |
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