如何做兼职讲师发展规划

引用 隔岸观火 2010-10-16 20:44

其实就是负责内部讲师的培养和管理吧。
三年时间我想还是挺充足的。大致的流程可以如下：
1、选拔--要有选拔的流程管理；
2、培训--对选拔出来的内部讲师进行培训，这个是关键，讲师的水平要提高靠自己是不够的，公司需要提供这个基础；
3、试讲--经培训和课程设计后，每位讲师要上台正式讲课之前都需要通过试讲；
4、正式开课--需要评估和改进；
5、更多的课程推出；
6、讲师的再培养。
这一系列可以做成一个培养计划和制度的。
参考。

引用 摩云1 2010-10-17 14:35

回复 2楼 隔岸观火 的帖子
感谢观火的回复！
讲师培养确实是按照这个流程来操作的，不过目前最主要的是要给高层呈现出这个饼是什么样的，吃了会有什么感觉~~~至于这个饼如何做不是重点。
所以啊，有那么点伤脑筋，当然大部分也是因为我刚接手培训造成的~~~。我目前想的是：
1、我们的培训现状是什么，缺什么？
2、我们的培训想做成什么？
而上述两点就引发出课程体系和讲师培养的问题。但现实就是：
1、如果我的报告中只谈讲师培养，那肯定是不行的。因为我们目前课程体系是点状的、没有层次，讲师都是部门临时指定的。如果只是就讲师问题谈讲师培养，那没有意义。
2、由1引出：涉及到课程体系开发就是一个很大的工程了，但现实情况却有点不好搞，因为管理类、沟通类的课程是有集团专门的机构来负责（因为我们属于子公司），所以留给我们发挥的空间就只有专业类、销售类的了。销售类的推进较容易，可是专业类的却很难，因为：
1）招的大部分都是有不少工作经验的、比较资深的（应届生、工作仅一两年的人很少），需要开发什么课程给他们？
2）他们经常出差，由他们开发出课程，多半也是网络课程，效果不好。

所以，发现要先把课程开发体系想清楚，才能把讲师开发搞好。
晕哦

   

引用 yeyan2010 2010-10-18 13:50

讲师管理是否可以参照团队或者日常班组管理？正在构思中

引用 锦瑟庆儿 2010-10-18 16:14

构思。。。。。

引用 伊人独儛 2010-10-18 22:21

其实我很想往讲师方面发展。苦于没有机会！

引用 依无所愿 2010-10-19 09:29

其实楼主已经有自己的想法了呢

引用 feeling331 2010-10-19 10:25

讲师管理是培训管理一个重要的部分。需要从以下几个方面做：
1、确定讲师的选拔标准和流程，建立内部讲师的认证体系；
2、每年开展几次TTT培训是必不可少的；
3、讲师的日常考核标准；（课程开发、课程满意度、培训效果评估）
4、讲师的补贴等。
如有更深层次的问题，欢迎探讨~~

引用 zhhnlinda 2010-10-19 12:40

不知道楼主所在的企业有没有一套企业培训开发的总规划呢？如果有的话，可以按照总规划的相应要求分支出一个内部兼职培训讲师的选拔、聘用、和培养及管理的实施方案出来就可以了。我觉得观火超版的构思很好啊！
如果企业没有培训开发的总规划，那我想可以从以下几方面来做一个企业兼职讲师的发展规划：
一、需求调研报告，确定内部培训的方向。
　　结合企业的经营发展的目标，从企业自身的生产发展需要出发，结合企业员工的人力结构状况，做一个企业内训的需求调研，再根据调研的结果确定企业的内部培训方向。
二、兼职培训讲师的管理方案
（１）人员选拔。结合企业的内训方向，在企业内部选择合适的人选。为了增强培训的效果，保证培训成果的有效转化，建议将本企业内部中层以上的领导干部或具有工作经验的专业技术人士作为最佳人选。制定相应的选拔标准和流程。确定年度内兼职教师的数量。
（２）聘用制度：经选拔出来的人员，发放聘用证书。兼职讲师发一定数量的津贴，津贴可以在聘用期内按月发放，也可以按培训次数发放。可以拟定一个兼职讲师的岗位职责等等，可以根据企业的实际情况。
（3）培养计划：兼职讲师不定期地进行外部的培训，以达到兼职讲师的知识和培训技能的不断提升。
（4）考核机制：根据兼职讲师的岗位职责，定期进行多方面考评，包括教学质量、实用性、效果、教学态度等作为考核指标。考核人是受训员工、人力资源部、高层领导，考核结果作为绩效奖的发放条件。对于考核不合格的兼职教师，淘汰出局。
　　　以上只是一个构思，感觉还是不够周全和专业，请高手再予以补充和修改。

引用 小差火 2010-10-19 12:45

简单回复下，我的想法是培训体系的建设不仅仅是讲师制度的建设，还有课程体系的建立，及培训考核，评估及需求分析等各项建设，所以，我们只能一步一步来！

引用 摩云1 2010-10-19 14:31

差火版主和我想的差不多啊！也感谢楼上诸位的意见！
目前就是想通过讲师队伍来推动课程体系的搭建，可惜课程体系究竟该如何设置是一个难题，只有想好了整体框架才能推动。
1、可以考虑分成初级、中级、高级的课程体系，但是要进一步分出哪些是可以共享的，例如哪些是给试用期的学的，哪些是入司半年之后学的？
2、由上又碰到一个现实问题，招的人职级可能一样，但工作资历有深浅，难道还要学同样的课程？我们是通过网络配送的，在系统中按相同的类别属性配课，不可能来一个我给他配一个。那做成面授的呢？还是同样的问题！

引用 霎时间 2010-10-19 14:45

踏破铁鞋无觅处啊

引用 zlimama 2010-10-19 18:02

不错

引用 选择好心情 2010-10-19 21:36

说个我计划用的土办法：
      中层部门领导首先负责一个本部门专业课题的开发和讲授，再认领一个公共课程的讲授，课件由HR提供初稿，由认领领导二度开发成适用于企业和学员的课程内容。呵呵，这是第一步，也是对企业来说最实用的一步，其他的奖励、培训都可以一步步来。

引用 摩云1 2010-10-21 08:54

感谢楼上的建议。在我们公司销售类确实可以这样操作，但因为我们是个金融投资公司，投资类的部门就很难，一般都是安排给手下人做，但开发出来的课件其实不适用，因为如前面说到的，我们招的这类人资历基本都不浅，所以比较头疼。
我本来想让他们都开发出不同界别的课程来，然后打包给员工一套课程，让他们根据自身情况选择，会设定学习的最低课时，就像大学时的学分一样。
不过呢，这需要IT的大力支持才行，我现在还不想这样大动干戈，等明年再说

引用 山风888 2010-10-21 09:17

谈几点看法：
1、先建培训体系是正确的。楼主是子公司，总部是否有相应的培训体系规划？若有，拿来作一个修改即可。若没有，可参照同行业标杆企业的培训体系进行修改。体系是一个规划，严格来说，是需要与任职资格、激励机制配套执行的。但把要求放低一些，先作为培训工作开展的一个远期目标是可以的。
2、“巧妇难为无米之炊”培训体系中的教材与课件开发是一项比较难的事情，如楼主所说的，要求一些新人开发培训课件，事倍功半。这不仅是热情的事，主要与能力相关。有资格完成该项内容的只有部门主管与资深员工，主管与资深员工同样也是后期该项内容兼职讲师候选人。如内部无法完成，只能寻求外部资源。
3、兼职讲师的队伍建设，前面观火已给出一些建议。这里再提一点，配套的激励政策一定要跟上。（精神与物质两方面）因此，老板是否有足够重视并愿意投入是很重要的。无论内部外部资源，培训是要花钱的。
4、在实施上给楼主一个建议，可以先做新员工的培训体系，相对较容易。

引用 shudan713 2010-10-21 11:46

我也想学习

引用 摩云1 2010-10-21 17:09

其实，说到课程体系，目前最主要的是专业类课程体系，至于管理类是由集团统筹安排（不用花什么精力在这上面）。集团永远都是给子公司定要求和方向的，不会给我们一个统一的培训规划。
所以还得靠自己。当然，相应的职级体系、胜任素质模型是有的，所以现在主要在想这个专业课程体系该如何搭建才好。

引用 时间飞船 2010-10-23 13:25

引用 哈哈(hr king) 2010-10-25 21:23

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