集团性企业中人力资源部如何与下属分子公司做好工作对接

引用 yaoming3 2012-12-15 01:31

本帖最后由 yaoming3 于 2012-12-15 02:51 编辑

唉~
九万友大侠，我多么希望自己是幸福的HR从业者啊。在家待业的我，意见仅供你参考。
周例会，周工作日志和工作汇报以及将来计划推行的绩效考核，都不是有效的沟通渠道。
子公司不需要像集团总部汇报工作。
你领导无非是想掌控别人的行动，或是说对他有话语权。首先要看清楚自己的职责中哪些可以拿住对方的优势，这种优势不外乎两种：1、财权；2职权。
沟通只是幌子，沟通干什么？你仔细想想。答案我就不说了，我相信你已经有了结果。

引用 jhzhuzy 2012-12-15 08:36

除了人事、账务权之外，再补充一种：业务权，确保承接的业务合理的利润及不偏离发展方向

引用 sdkjrzb 2012-12-15 09:31

我觉得还是用一二三层次文件规定好比较好操作。

引用 易公子 2012-12-15 13:28

这一个要看集团公司与下属公司的业务重合度，如果业务重叠，则管理控相对较严。如果业务不同，则管控相对较宽。一般情况下，只需每月收集人事报表，作为集团人事统计的原始材料。相应制度和数据也可予以备案。集团对下属公司最紧密的关系应体现在人员集中或整合式招聘，对HR专业队伍的培训、劳动关系稽查等等。

引用 雪武九天 2012-12-17 15:05

啥叫集团人力资源管控呢？
不外乎资源的整合、共享，从人力资源的专业角度来保证集团利益的最大化
有时候会在集团内部形成一种不公平的机制，而这些需要集团人力资源部门来整体把控

比如：整体绩效考核方案的制定、在此框架下各子公司或产业版块的细化；各子公司或产业版块根据自身特点进行的考核指标提取、占比；集团进行子公司或产业版块高级管理人员的招聘、调整；集团利用自身资源进行的培训整合等等
这些哪里是普通的人事报表可以解决的事啊~~~

引用 江南1840 2013-1-7 15:17

1级：制度、流程、信息；
2级：文化熏陶；
3级：业务全面指导与服务；
4级：老板满意，子公司满意。大家好才是真的好！

引用 任珺 2013-2-19 08:49

建议你先弄明白你先弄明白以下几件事后，应当会对你下一步如何进展会有所帮助：
1) 集团与分子公司之间的管控模式是怎样的：是集权控制型的管控模式，还是子公司有自行独立管理的模式？
2) 你上司让你与子公司沟通的“目的”是什么：是深入了解子公司的人事行政管理状况，还是仅仅要求收集到人事行政的定期数据？

引用 漂泊的浮萍 2013-2-19 09:23

说白了就是集团的管理模式问题。控制不是目的，一味控制也不是办法，关键是权力和义务对等。这些问题清楚了，制度、流程制定好，集团人力就不会忙而无功，里外不讨巧。

引用 lixp0921 2013-2-22 09:29

明确权责，确定业务操作模式，建立相应的信息反馈机制

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