集团性企业中人力资源部如何与下属分子公司做好工作对接

zytcxy

在集团型企业中，作为集团总部的人力行政部如何与下属分子公司人力行政做好工作的沟通和衔接，期待各位大侠分享自己的高见。

目前我们采用的方法有:周例会，周工作日志和工作汇报，将来计划推行的绩效考核，但领导还是觉得不能做到很好的沟通和衔接，求助大家的意见。

yaoming3

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( J2 @6 r$ X, `: W  ^# M1 h唉~
; p5 y/ L# Z: ]* f' M$ i九万友大侠，我多么希望自己是幸福的HR从业者啊。在家待业的我，意见仅供你参考。
( z3 w- n# ^" @" l' Y周例会，周工作日志和工作汇报以及将来计划推行的绩效考核，都不是有效的沟通渠道。
- E& H1 g  q$ E; O+ m2 Z子公司不需要像集团总部汇报工作。
: J8 \+ M& f2 c你领导无非是想掌控别人的行动，或是说对他有话语权。首先要看清楚自己的职责中哪些可以拿住对方的优势，这种优势不外乎两种：1、财权；2职权。
沟通只是幌子，沟通干什么？你仔细想想。答案我就不说了，我相信你已经有了结果。

jhzhuzy

除了人事、账务权之外，再补充一种：业务权，确保承接的业务合理的利润及不偏离发展方向

sdkjrzb

我觉得还是用一二三层次文件规定好比较好操作。

易公子

这一个要看集团公司与下属公司的业务重合度，如果业务重叠，则管理控相对较严。如果业务不同，则管控相对较宽。一般情况下，只需每月收集人事报表，作为集团人事统计的原始材料。相应制度和数据也可予以备案。集团对下属公司最紧密的关系应体现在人员集中或整合式招聘，对HR专业队伍的培训、劳动关系稽查等等。

雪武九天

啥叫集团人力资源管控呢？
不外乎资源的整合、共享，从人力资源的专业角度来保证集团利益的最大化
1 E* D9 j+ T2 Q8 `( z! O有时候会在集团内部形成一种不公平的机制，而这些需要集团人力资源部门来整体把控
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( n& e  u0 q" ?4 S$ O% T! m& ?比如：整体绩效考核方案的制定、在此框架下各子公司或产业版块的细化；各子公司或产业版块根据自身特点进行的考核指标提取、占比；集团进行子公司或产业版块高级管理人员的招聘、调整；集团利用自身资源进行的培训整合等等
这些哪里是普通的人事报表可以解决的事啊~~~

江南1840

1级：制度、流程、信息；
" |) T, K7 Y  ^2级：文化熏陶；
3 [9 N: ]- v4 u3级：业务全面指导与服务；
- d  m, k, y- _$ R4级：老板满意，子公司满意。大家好才是真的好！

任珺

建议你先弄明白你先弄明白以下几件事后，应当会对你下一步如何进展会有所帮助：
9 n' |8 I! z9 e  e3 Q# H1) 集团与分子公司之间的管控模式是怎样的：是集权控制型的管控模式，还是子公司有自行独立管理的模式？
2) 你上司让你与子公司沟通的“目的”是什么：是深入了解子公司的人事行政管理状况，还是仅仅要求收集到人事行政的定期数据？

漂泊的浮萍

说白了就是集团的管理模式问题。控制不是目的，一味控制也不是办法，关键是权力和义务对等。这些问题清楚了，制度、流程制定好，集团人力就不会忙而无功，里外不讨巧。

lixp0921

明确权责，确定业务操作模式，建立相应的信息反馈机制