人事副总怎样帮助新来的高管融入新环境？

引用 快乐的永远向前 2013-1-2 09:34

先坐沙发，坐等高人~~~~

引用 yazhi999 2013-1-2 09:42

我是来学习的，期待高手解答。

引用 一滴清泉永相随 2013-1-2 10:29

没人解答啊,我姑妄聊聊啊。这个案例中，事至此，张总应对大家的看法给予适当记录，并对知道的给予一些回答，不知道的要询问人事副总的意见。此刻人事副总代表公司和组织引入高管，面对此景，首先应肯定大家过去的工作，然后明确说明公司的发展需要改变和提升，过去的大家认为好的方法今天和马上将不适用。要用一些巧妙的案例要大家明白自己是代表组织的立场，必须引入财务总监，这个人就是推动变革的工具，用不用不由个人说了算；然后对一些难点问题做延后回复处理，最后与财务总监和财务经理达成基本协议，制度先试行（试行否是大家对组织和公司的态度问题，这场景财务经理的行为最关键）。
    从全局看，人事副总和张总都不太称职；老板也有问题但不重要。一个财务总监入职十天不应就颁发制度这种事情；第二人事副总是老人，连续多个财务总监过不了试用期，他还不反省和明白问题，在会前不找各部先行沟通态度，在会前逐一沟通（最起码关键的人要沟通）达成共识后，再开会，这是常识。这种企业集团，财务总监新来前一个月是全面了解公司的财务全系、然后跟公司的老人关键人物和财务有关的基层主管沟通一遍之后，再针对性谋划从那儿开始吃这个梨子。

引用 zili-0909 2013-1-2 15:30

从高管自我做起，领导的理念做法影响一批管理人员

引用 快乐东方 2013-1-2 15:58

前来学习。。。

引用 zmbest 2013-1-2 19:52

    前来学习！

引用 sdkjrzb 2013-1-3 10:06

虽然我不知道怎么做，但是我个人的做法会是这样的。
假如我是张总，事前沟通肯定是必须的，作为一个空降兵，面对的不仅仅是老板，而且还有财务经理和各位主管们。空降兵存活本身就是个问题，打出的第一张牌更是至关重要。从制度下手本身来说并不是好策略。以点概面的办法已经证明很不好。再说了，张总初来乍到，本身对流程就不是很熟悉，单凭十几天的了解远远不够。这个会应该是一个碰头会，了解会。碰到这么一帮下属，也是在所难免，本来财务经理巴望着能上位的，突然间又来个婆婆，是不是本身就很杠头，再让他帮你难上加难，所以张总第一个需要搞定的就是财务经理。这就是俗话说的阎王好过，小鬼难缠的道理。

假如我是

引用 winson_lost 2013-1-3 16:26

空降的悲哀

引用 wxl820320 2013-1-4 11:27

呵呵，看来空降兵是个突出难题，十天的时间想要了解一个公司，是非常困难的。开这个会之前，要先搞清楚开会的目的是什么，个人认为，本次会议不应该是发布制度的，而应该是征求意见性质的。财务总监在开会之前，首先应该在本部门内部征求一下意见，至少在会议上，本部门的人不应该如此否定制度。人力副总要做好协调工作，至少应该先指引财务总监搞定几个重点人物，或者是指引财务总监先搞定本部门的关键人物。空降兵难做呀。

引用 michaelandy2002 2013-1-6 09:35

个人以为先于财务总监吃个饭、套套近乎。让财务总监意识到人事副总是真正愿意帮助其融入的。第二就是用人不疑，树立威信，让财务团队认同总监的能力。当然，一切的基础是人事副总在公司的权威如何、信任度如何

引用 cowo0620 2013-1-6 20:11

一、这个时候张总应该如何应对呢？
已经出现这样的局面，正好是一个契机，首先财务总监应该清楚此项新政用于解决流程中的弊端的，对与会人员提出的异议应该进行充分的解释和说明（以财务总监资深的经历这些应该不难吧），对与会人员提出政策中未覆盖的应该予以肯定并进行修正，只有懂得及时改正自身不足的人员才会被人尊重。

二、如果你是人事副总，怎样控制该局面呢？
对提问者应该控制好先后，并配合财务总监做好问题回复。
对于恶意捣乱的，以培训纪律予以警告，甚至清除场地。

三、在这样的企业里职业经理人该怎么做才能更好地生存和发展呢？
以鱼做比喻吧，
生存：把鱼放入任何一个水塘，只有鱼水交融在一起鱼才能生存，水没有鱼最多少点活力，鱼没有水那肯定是死。
发展：鱼繁殖都在溺水之处，只有迎难而上，才能繁殖鱼籽。

引用 周林通 2013-1-16 15:44

先不谈财务总监和人事副总有没有事前沟通存在的问题，已经出现了这个局面了，会也开了，咋办？
一、这个时候张总应该如何应对呢？
张总应该记一下各位提到的一些问题和困惑，如果对一些问题已有解决办法和说辞，可以谈一下自己的想法，但也需要听听与会人员的意见。如果没有，就闭嘴。
二、如果你是人事副总，怎样控制该局面呢？
看现场坏境，如果实在不行，就让大家拿资料回去，私下里再针对性的交流和讨论。
三、在这样的企业里职业经理人该怎么做才能更好地生存和发展呢？.
个人想法：首先一个空降兵去企业里，应该学会的就是沟通。跟BOSS沟通，跟各部门负责人或关键人员沟通，跟员工沟通，先了解需求，然后通过一些关键事件影响老板或相关岗位负责人，逐步开展工作。

引用 koney333 2013-1-17 11:23

已经连续换了三个了，原因是什么？如果对原因没有充分的分析招多少人都会走的。从案例陈述来看大概有两点：老板的期望太高、财务部门经理对外部空降总监不满意、部门下属有抱着看热闹的心态故意捣乱不做事。对于张总来说应有一个明确的规划并保持和老板的密切沟通，并在部门中立威，抓住典型人物能笼络的笼络，不能笼络的边缘化，如果老板一定要从制度入手，给出顾虑和建议，硬着陆！对于人力资源副总应保持和各部门及张总的不断互动，了解情况调节矛盾，并为有可能的人员变动做出准备。

引用 zjxd 2013-1-17 11:49

本帖最后由 zjxd 于 2013-1-17 11:53 编辑

呵呵，你们太着急了

引用 zjxd 2013-1-17 11:53

呵呵，不明白为什么非要请一个财务总监，不能在内部升职一位主管为总监，然后外请一位专业，但是经验最多只能当经理的人来主持具体工作吗？很明显这位财务总监连自己内部的人都没搞定，你让他如何带着自己的手下去“打仗”？还是你们公司有这个决心大换血，把这个部门的所有权限都放给这个财务总监？公司不过多干涉？而且最重要的一点，就算你们请的这个总监很专业，但是具体到这个企业的情况他并不熟悉啊，怎么做，你们是不是得有个让他适应的时间啊？才来10天！就催着人家怎么怎么改革？我们总监过来一年以后才敢进行一些小范围的，针对具体问题的改动，但是大家都比较支持，也觉得他做得比较实际。我很反感现在很多人“复制”管理制度，每个企业的情况不一样，怎么可以简简单单地复制呢，你们太着急了，事关人的事情本来就比较复杂，你们还做得这么着急，人家才来十天就让人家怎么怎么着，说实话，就算你们能将公司方方面面地事情事无巨细，100%地一下子告诉人家，你能保证他就能一下子就能消化掉？并迅速地找到解决方法吗？人和人之间的交往又不是开动机器生产东西，怎么可以这么着急呢？

引用 静停山 2013-1-17 17:21

一、这个时候张总应该如何应对呢？
1、变被动为主动，马上随机应变：大家提的意见都非常的好，感谢大家，今天找大家来就是讨论企业的下一步工作问题，相信大家都想企业壮大、收入提升、在别人眼里有面子吧？所以，我们要向一流的企业看齐，今天我初步了解了咱们企业的现状了，那么我们财务部门的人会拿出更切实可行的方案的，大家再讨论；
2、应该给财务经理着手起草制度，交待制度应该在哪几个方面注意，达到什么样的目的（财务总监，不是一般的业务人员，这些事情不是财务总监做的事），然后先在财务部门讨论，等老板签批意见后再上大会讨论。
二、如果你是人事副总，怎样控制该局面呢？
1、首先要两边都肯定：我们公司非常荣幸能够请来财务诸葛亮，张总曾经做过哪些事情，他给我们带来了新的思路，过去这些问题我们都没有发现嘛，相信财务会向更加健康方向发展；我们财务部门的老同志经验丰富，“爱之深、责之切”公司的今天是大家共同拼搏出来的，但是企业必须向前发展，大家不仅要提出问题，而且要拿出解决方案呀。
2、今天的会议很有意义，过去大家一团和气，没有新的思路、没有新的观点、没有新的办法，怎么适应社会的发展呢？新的思路已经有了，如果能够把把这些事情实现了，那么我相信公司在财务管理会上一个新的台阶，我们人力部门真的很羡慕财务部门能够有新的力量呀。
3、私下里找张总，让他在工作过程中注意企业的实际情况，“世上没有好药，只有对症下药。”理清企业的现状才能开出真的药方，这也是财务总监的职责；
三、在这样的企业里职业经理人该怎么做才能更好地生存和发展呢？
我也是刚跳槽到新的单位，在过去的单位总觉得浑身有用不完的力气，经过十余年的积累，在两万多人的国企里中层领导有一多半都熟悉，关键部门的负责人更是关系非同寻常。领导人的接班，不仅是人事变动巨大，管理更是陷入了一片混乱，“佛家畏因、凡夫畏果”，我在原企业仍可游刃有余，新的单位更让我找到了创业的感觉。
新的单位文化差异很大，进入原单位的时候，要从校园改变成企业人，需要把原来一句简单的话用很多话解释清楚，每个名词什么的都得解释好；从人力到销售的时候，亟需知识面宽泛，不管别人说什么都得能接上话；现在到新的单位，需要再改到校园时的研究，需要把一件事认的更清楚明白；
过去的单位强调的是执行力，注重的是在规定的时间、完成规定的事情，而新的单位则是要把事情做到精益求精。当然这些差异还有很多，融入到新的环境肯定会要些时间，幸好我的专业是心理学，知道利用元认知的方法认识自己，相信会更快的融入到新的环境。

引用 luolangzixun101 2013-1-18 08:56

本帖最后由 luolangzixun101 于 2013-1-18 08:58 编辑

这个可能是大多数的民营企业的通病，新入职的高层公司希望他能够短时间内做出成绩来。但是对于一个有一定规模而处于转型发展的企业来说，不进行2-3月深入的调研，就匆匆制定新的规则或者急迫把原来的规则推翻，看似想短时间改变企业的现状，规范企业的管理，但是事实上恰得其反。一个比较成熟的企业应该让新入职的高层有足够的时间深入了解各部门情况，真正明白症结所在，拿出切实可行的方案，一个成熟的职业经理人新入职一家企业，前2-3个月最好多看多问少说。

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