人事副总怎样帮助新来的高管融入新环境？

yaoming3

       金华公司刚刚组建成为企业集团，为了加强财务管理，招聘引进了一名财务总监张总。张总已经工作了十天了，在这样一个快速发展的民企，十天的时间已经很重要了，需要做大量的调研，并且要拿出一点真料来。老板给他布置了很多工作，其中一项十分重要的工作就是梳理现有的产供销流程，制定有针对性的管理制度和规定。经过紧张的工作，今天他拿出了一项制度，是关于货物出厂的流程及管理规定。需要组织相关的部门开会把这项制度落实下去。考虑到公司已经连续流失了三个财务总监，而且都是入职不到三个月就离开了，老板决定让负责人事行政的副总帮助财务总监开好这个会。
5 f: z, L1 M' E; |5 V" b$ V- X     人事副总对公司的情况比较熟悉，他先是和财务总监进行了沟通，对其制定的制度进行了解和确认，并确定了会议时间等相关事项。会议正式开始后，人事副总作为主持者，对整个团队介绍了财务总监，参会的人员既有财务部门的，包括财务部经理，还有仓库和保卫部门的主管，首先由张总对整个制度进行宣布和解释，对于制度操作过程当中的关键部分做了讲解和要求。并且对公司现在的财务管理状况进行了分析和评价，基本观点是过去的不规范不代表以后的不规范，要不断地改进和完善现有的体系，以支持到公司的发展。
      大家对新来的财务总监很陌生，听到制度的公布以及他的发言，面上都流露出来了一种异样的表情，甚至讲到某个地方有两三个人不停地咳嗽，人事副总一看是财务部的几个主管，另外他发现财务部经理，表情很凝重，财务总监在讲话的时候，他竞然在接电话，声音很大，平常也不是这样的做法。他在公司做了十年了，一直跟着老板，很负责也很忠心，但是随着公司的不断发展，引进一位资深的高级财务管理人才帮助企业建立集团化的财务管控体系也是紧迫的事情。
0 k( X. Y' J$ s7 F- _      为了让大家真正地理解和落实这项制度，张总讲完后人事副总让每一位与会者发表一下意见和疑点，很快，从仓储、财务、保卫各个部门的负责人都提出很多问题，甚至质疑原来做得好好的，为什么要如此麻烦地修改？有一个主管甚至说，我们的成品打包后，如果你要我再去检查，那是不是要打两次包？这个是不是很浪费？还有一个主管提出了个题外话，说，我是负责原料仓库的，现在老板让我去成品仓库做监督，我一个人顾不了两头，怎么办啊？这些问题让大家感觉到了会议气氛的异样。
4 I6 ?4 g$ Q6 k/ j. i: d' E! y2 q$ C     
8 N  o* Y# O4 n& }3 q4 x% W) U      问题：一、这个时候张总应该如何应对呢？
) b: D" f; T, `! q3 t( t& Z               二、如果你是人事副总，怎样控制该局面呢？
               三、在这样的企业里职业经理人该怎么做才能更好地生存和发展呢？
2 [* e6 L: T; F8 u

快乐的永远向前

先坐沙发，坐等高人~~~~

yazhi999

我是来学习的，期待高手解答。

一滴清泉永相随

没人解答啊,我姑妄聊聊啊。这个案例中，事至此，张总应对大家的看法给予适当记录，并对知道的给予一些回答，不知道的要询问人事副总的意见。此刻人事副总代表公司和组织引入高管，面对此景，首先应肯定大家过去的工作，然后明确说明公司的发展需要改变和提升，过去的大家认为好的方法今天和马上将不适用。要用一些巧妙的案例要大家明白自己是代表组织的立场，必须引入财务总监，这个人就是推动变革的工具，用不用不由个人说了算；然后对一些难点问题做延后回复处理，最后与财务总监和财务经理达成基本协议，制度先试行（试行否是大家对组织和公司的态度问题，这场景财务经理的行为最关键）。
    从全局看，人事副总和张总都不太称职；老板也有问题但不重要。一个财务总监入职十天不应就颁发制度这种事情；第二人事副总是老人，连续多个财务总监过不了试用期，他还不反省和明白问题，在会前不找各部先行沟通态度，在会前逐一沟通（最起码关键的人要沟通）达成共识后，再开会，这是常识。这种企业集团，财务总监新来前一个月是全面了解公司的财务全系、然后跟公司的老人关键人物和财务有关的基层主管沟通一遍之后，再针对性谋划从那儿开始吃这个梨子。
$ k& [+ ?% O; T0 O& j7 t

zili-0909

从高管自我做起，领导的理念做法影响一批管理人员

快乐东方

前来学习。。。

zmbest

    前来学习！

sdkjrzb

虽然我不知道怎么做，但是我个人的做法会是这样的。
( z7 l4 f. F) u/ [4 z% ]& h% a假如我是张总，事前沟通肯定是必须的，作为一个空降兵，面对的不仅仅是老板，而且还有财务经理和各位主管们。空降兵存活本身就是个问题，打出的第一张牌更是至关重要。从制度下手本身来说并不是好策略。以点概面的办法已经证明很不好。再说了，张总初来乍到，本身对流程就不是很熟悉，单凭十几天的了解远远不够。这个会应该是一个碰头会，了解会。碰到这么一帮下属，也是在所难免，本来财务经理巴望着能上位的，突然间又来个婆婆，是不是本身就很杠头，再让他帮你难上加难，所以张总第一个需要搞定的就是财务经理。这就是俗话说的阎王好过，小鬼难缠的道理。
7 Q$ ^( J. j  h  `) Z, X
9 x! ^: `  L! b2 P1 Y: j5 I假如我是

winson_lost

空降的悲哀

wxl820320

呵呵，看来空降兵是个突出难题，十天的时间想要了解一个公司，是非常困难的。开这个会之前，要先搞清楚开会的目的是什么，个人认为，本次会议不应该是发布制度的，而应该是征求意见性质的。财务总监在开会之前，首先应该在本部门内部征求一下意见，至少在会议上，本部门的人不应该如此否定制度。人力副总要做好协调工作，至少应该先指引财务总监搞定几个重点人物，或者是指引财务总监先搞定本部门的关键人物。空降兵难做呀。