储备人才遇到的困难

引用 spcchenyue 2013-7-14 11:19

本帖最后由 spcchenyue 于 2013-7-14 11:21 编辑

虽然我对生产研发类的企业没有工作经验，但是看了你写的情况，我想提几点问题：

1.人力部在人员招聘方面是否存在不足，如果招聘来的新人没有吃苦耐劳精神品质，从基层做起的勇气和决心，那人力部在新人招聘方面要做出改进；
2.在实施这项计划之前，人力部与公司领导是否做了充足的功课，把生产部等部门的工作做足做透，是否让相关部门清楚明白这项计划对于公司的意义；
3.虽然每天都有日志，心得，每周有总结，还有座谈，是否流于形式？！是否忽略新人心理的调节，以及实习工作之外的其他诉求。

个人认为对80后，90后的新人，人力部的工作应当有所区别。要采取不同的策略和方法，比如营造合适的氛围让新人及时融入公司，请公司德才兼备的老人做精神导师等。

引用 chuanhua_zhu 2013-7-15 09:35

spcchenyue 发表于 2013-7-14 11:19
虽然我对生产研发类的企业没有工作经验，但是看了你写的情况，我想提几点问题：

1.人力部在人员招聘方面是 ...

对于新入职的应届大学生，因去年也有组织过一批，当然是前任人力经理在职的时候，也是出现同样的状况，十几个人无一留任。故在今年的时候做为人资部负责人我就非常重视储备人才的选拔和留任问题。也保持高频度的跟进与了解。个人认为储备人员人基础做起的信心和决心还是有的，关键是没有给予明确和有效性的指导，让人家对我们的用人保持怀疑的态度，部分人员认为我们就是以此为愰子招普工帮公司干活。

引用 zhui_hr 2013-7-15 09:40

楼主招聘他们时是当成储备人才的，而在楼主对他们的培训规划上，没有让新人有一种做为储备人才的荣誉感，也没有看到对新人的心态培养。一进公司就进行三个月的车间实习，大学生们感觉到自已像普工很正常。根据我的经验来设计的话，先是对员工进行企业文化与心态的培训，让这些大学生们产生对企业的认同感，接着我会安排人员带他们去市内逛逛，熟悉环境，并且组织爬山，下海等活动加强团队意识的培养，进一步稳定心态，人每到一个新环境，就有一种不安全的感觉，通过这些活动，可以迅速让新人安下心来。
接着穿插技能培训，新老员工茶话会，拓展训练，最后才是下车间实习。一般就一个月行了。说实在的，在车间实习三个月的作用，我个人感觉并不大，过长时间与一线员工在一起，会让新人听到一些关于公司负面的东西，反而影响稳定。车间的导师我一般是安排车间主管来当，然后再由车间主管去分配学习任务。不会交给班组长来做，一是考虑到生产紧张，二是考虑到班组长本身的素养和意识问题，有时这些组长会把自已的报怨传递给新人。
车间实习结束后，就分配至用人部门，由该部门资深的工程师做导师，一般这个考察期长达10个月。对储备人才的培养，我一般安排是一年。

引用 zgx6868 2013-7-15 10:04

为什么新毕业的大学生不愿意到基础工作，我认为一是看不到希望，所以我们要将希望给他们；其次是在基层待遇太低。我们要考虑到大学生的实际情况。

引用 zrw_gq 2013-7-15 10:07

chuanhua_zhu 发表于 2013-7-15 09:35
对于新入职的应届大学生，因去年也有组织过一批，当然是前任人力经理在职的时候，也是出现同样的状况，十 ...

既然你都认为他们是贵公司把这些大学生当成普工对待了，这就是问题的症结。其实对待现在的学生，一方面是工资待遇的问题，既然他们是大学生，其工资待遇应有别于一般普通员工，在薪酬福利方面应有相应的激励机制。另一方面，其实现在的大学生更注重的是个人的关注度，即公司是否在意他，在乎他的存在，个人的价值能否在公司实现。从这两方面，逐步跟进，紧跟不舍，物质+精神留人，效果会更好。

引用 xitang 2013-7-15 10:30

招录大学生前就应该1.充分说明公司的培养方式；2.薪资福利；3.各种学习生活环境；4.培训实习一年后预期岗位及可以达到的职位和薪资。这样学生会充分考虑是否前来公司就职，当然应届生确实有第一家企业呆不长的毛病，一山看着一山高，选完实践后方可安心下来。

引用 落泪的棋子 2013-7-15 10:32

在人才培养上，这个问题是经常出现的，以前我们也出现过类似的情形。虽然有培训计划，但实习生到工厂后要么被当工人做打杂的活，要么被放羊没人理。为什么会出现这样的情况，原因有：1、对于生产主管来说，他的主要职责是完成生产任务。另外大部分生产主管本身都是从一线做起的，自身也不一定会有人才培养的意识。所以在这种情况下，实习生要么被当劳力用，要么被放羊就很正常了。2、实习生自己的心态就不对，他觉得自己到工厂是去体验生活，让别人给他培训，没把自己的心态沉下去，就把自己当作普工去工厂，还有潜意识里把自己当作大学生，跟工人和班组长搞不好关系。这种心态自然不受人家欢迎，自然也没人愿意教。3、人力资源部的政策也存在需要完善之处，如无相应的激励政策及培养方式出了问题。鉴于此，我的调整方式为：1、制定相应的人才培养激励措施，如每月对生产主管人才培养做得好的进行表彰和奖励。2、在大学生去一线之前，先通过培训和沟通让他们把心态沉下来，同时在实习过程中，每天用一小时时间，由带队老师组织进行讨论检讨得失。3、给实习生制定详细的学习地图，对在生产线要求掌握的技能和知识都做了明确要求，同时该学习地图也给到一份给工厂，双方按图教学。同时告诉实习生，更多的是他们按照学习地图主动去学去问，不强制生产线一定要组织培训（主要是考虑生产线工作忙的原因），人力资源部最终按学习地图要求进行对实习生考核。在此期间，学习态度不好和考核不过关的进行试用期淘汰。总之，个人感觉，在整个过程中，人力资源部的相关政策和对实习生心态的引导，是最重要的。反而我们不能一味要求工厂必须怎么做。

引用 千凝 2013-7-15 10:54

落泪的棋子 发表于 2013-7-15 10:32
在人才培养上，这个问题是经常出现的，以前我们也出现过类似的情形。虽然有培训计划，但实习生到工厂后要么 ...

人力资源部对储备人才心态的的引导式最重要的。

引用 chuanhua_zhu 2013-7-15 10:59

落泪的棋子 发表于 2013-7-15 10:32
在人才培养上，这个问题是经常出现的，以前我们也出现过类似的情形。虽然有培训计划，但实习生到工厂后要么 ...

感谢您的建议！
对于导师制度我们有比较合理的激励政策，班组长或师傅一类给予新人技术指导在一定时间内培训新人经考核合格的给予300-500元左右的奖励。我现在要考虑的是如何建立一套行之有效的人才储备培养方案，即能让培训主导单位设立有计划、有控制、有方法的培养策略，又能使实习人员得到足够的支持、帮助与教导。同时对实习人员加以必要的心理疏通和辅导，让他们认清方向、理清思路，消除实习人员的顾虑和浮燥心态！

引用 chuanhua_zhu 2013-7-15 11:05

zhui_hr 发表于 2013-7-15 09:40
楼主招聘他们时是当成储备人才的，而在楼主对他们的培训规划上，没有让新人有一种做为储备人才的荣誉感，也 ...

感谢您的建议！新人员入职前半个月时间我们也主要是参与学习与了解企业文化，组织状况等，并成立了实习人员班委会，由公司人力负责人做为班委辅导员，但心态培训做得不到位。车间辅导人我们的设置可能有问题，得进行一些调整。

引用 spcchenyue 2013-7-15 11:10

chuanhua_zhu 发表于 2013-7-15 09:35
对于新入职的应届大学生，因去年也有组织过一批，当然是前任人力经理在职的时候，也是出现同样的状况，十 ...

嗯，确实会让人有点产生怀疑。三楼zhui_hr   的回复或许说明了问题，可以参考一下哦！~

引用 雯筠 2013-7-15 12:05

目前我公司也正准备实施这套策略，有些想法，可能还不成熟，拿出来交流一下：
一、规范流程
1、将储备人才流程制度化；
2）做好沟通与交流、辅导
1）招聘环节即与新员工做好沟通交流；
2）新员工入职后走向生产岗位之前，先进行企业文化的培训，让员工能够对公司多些认同感和归属感；
3）对生产车间的基层领导做好技能辅导培训，大学生自尊心比较强，而生产车间的基层管理人员一般都是从工人历练上来的，素质相对比较低，但因为工作经验较丰富，对工作压力的承受力肯定要比刚从学校毕业的大学生好，但在沟通交流方面可能会存在问题，毕竟学历背景的差异，沟通方式上存在一定差异，所以人力资源部对生产车间基层管理人员的辅导同意不可忽视；
4）实习生在进入生产车间后，人力资源部的沟通交流机制不仅要健全而且要深入下去。“每天提交工作日志，总结学习心得，每周提交周总结报告。由人力资源部组织技术部、生产部储备人员管理负责人与实习人员座谈，及时掌握学习状况。”这项工作是否扎实的做下去了？相关部门听取员工诉求后，有没有实质的改进措施？

引用 tonycheungchn 2013-7-15 12:17

1、整个培训的计划还是框架性的，不够详细。主要原因是HR对业务不够了解，没有明确岗位需要的核心知识、能力、经验，以及培训计划的每一步是在培养哪方面的知识、能力和经验，进而也就没有清晰的每个阶段（比如每周）需要达到的培养目标，人才还是出在散养阶段。对应届生来说，看不到近期和远期的目标，不知道自己坚持的意义在哪儿。对培养计划的执行部门来说，没有明确的目标和责任，辅导变成了额外的工作。
2、培养计划的三个阶段可以考虑穿插着进行。三个阶段不是独立的，培养的目标是人员适应最终的岗位，三个培养阶段都应该和最终目标相联系，而且这种联系要让员工时刻能够感觉到、认识到。所以，可以考虑把三个阶段穿插进行，保持和最终目标的联系性。当然这个需要很好的系统设计能力和资源整合能力。可以参考《学习路径图》的方法。

引用 lin041999 2013-7-15 12:53

一、培养高端技术人才，给予他们足够的支持与最为及时的动态反馈，甚至于给予一到两名高级技术人员随队，达到最优培训状态。至于反馈的问题应该双方面考虑，仅作为一种参考，HR应该明白招这部分人来的目的和送他们下基层的目的。目的达到了，反馈回来的问题完全可以在其他方面得到想要的答案，是托词还是事实一目了然。
二、广泛培养，分期淘汰，前期策划时候就要说明每一阶段都会有人被淘汰（淘汰者给予调其他岗位或者直接byebye）有危机意识会增加培训效果。

引用 dmnlikan 2013-7-15 13:52

曾经遇到与楼主同样的问题。老板认为，应届大学生需要经过车间实习的大浪淘沙，留下来的才是公司未来需要的人才。我觉得首先应该肯定老板为了磨练大学生意志的想法，对大学生以后的成长是有一些积极作用的。另外一方面，需要提出自己的建议：公司最近几年车间的流失率对比，公司花费的招聘成本等。同时，对迎接毕业生开展茶话会，去了解他们对车间实习的反馈。综合这些数据和意见，逐渐影响老板的用人观。

引用 zhui_hr 2013-7-15 17:09

spcchenyue 发表于 2013-7-15 11:10
嗯，确实会让人有点产生怀疑。三楼zhui_hr   的回复或许说明了问题，可以参考一下哦！~ ...

以前我的做法是非常注意对新人的关怀，每个星期还会派不同的中高层去学生宿舍问慰，让学生感到家的温暖。不会让大学生感到自已有做普工的这种感觉。

引用 碧溪金沙 2013-7-16 07:44

一要给导师们带徒弟的荣誉，二要给导师们一些现金等物质奖励。另外，实习生本身要具备吃苦耐劳和勤奋肯学的精神，要有一定的人际沟通能力，公司为其搭建平台，表演还需要靠自己的实力和能力。因此，要双管齐下。才可能把储备人才培训好。留得住。

引用 spcchenyue 2013-7-16 08:35

zhui_hr 发表于 2013-7-15 17:09
以前我的做法是非常注意对新人的关怀，每个星期还会派不同的中高层去学生宿舍问慰，让学生感到家的温暖。 ...

呵呵，你们公司对新人的培养确实有一手啊！~欢迎在论坛分享经验和资源哦。

引用 spcchenyue 2013-7-16 15:37

18楼猫咪的回复也很经典啊！~可以看看哦。

查看全部评论(25)