储备人才的培养

chuanhua_zhu

公司所处行业技术人才属于比较稀缺的资源，为解决公司在技术研发上保持较高的创新能力、变革能力，为企业的发展状大储备技术研发人才，公司于6月份制定了人才培养计划，从高等院校招收一批本行业对应专业的应届毕业生进入设计队伍。并对储备人才拟定了如下培训计划:
      一、第一阶段：为期三个月生产现场实习期，主要由生产班组长作为导师，培训实习人员掌握产品的结构、工艺、产品元器件分类、作业标准等基础知识。每天提交工作日志，总结学习心得，每周提交周总结报告。由人力资源部组织技术部、生产部储备人员管理负责人与实习人员座谈，及时掌握学习状况。
   二、第二阶段：为期三个月的技术设计培训期，主要由技术研发单位工程师任导师，培训实习人员掌握产品设计原理、系统原理、外形原理、产品设计理念、产品发展趋势等内容。也需提交上述相关总结。
   三、第三阶段：转入6个月技术设计实践期，由技术工程师辅导实习人员独立进行技术设计实践，完成产品设计方案。组织实施有针对性的员工技术能力考核，并针对不同能力的人员设计不同的培训方案。
现在面临的问题：
   半月后，实习人员就提出在生产现场无法得到足够的指导，每天都是在做一些打杂的事情，生产车间因为工作原因无法给予足够的现场培训，实习人员觉得根本学不到东西，与他们的职业目标相差太远而提出离职。在向公司领导反馈该问题要求协调相关单位配合时，得到的答复是：这些大学生没有从基础做起的毅力，吃不得苦受不得累，就是要在下面磨炼一下，干不下来的不用也罢。
   个人认为这是公司的人才战略、培养观念出了问题，而不是员工能不能坚持从基础做起的问题，没有明确的方向，没有清晰的路径，如何能坚持。
   介于本人能力有限，望大家指点迷津！  

spcchenyue

虽然我对生产研发类的企业没有工作经验，但是看了你写的情况，我想提几点问题：

1.人力部在人员招聘方面是否存在不足，如果招聘来的新人没有吃苦耐劳精神品质，从基层做起的勇气和决心，那人力部在新人招聘方面要做出改进；
2.在实施这项计划之前，人力部与公司领导是否做了充足的功课，把生产部等部门的工作做足做透，是否让相关部门清楚明白这项计划对于公司的意义；
3.虽然每天都有日志，心得，每周有总结，还有座谈，是否流于形式？！是否忽略新人心理的调节，以及实习工作之外的其他诉求。

个人认为对80后，90后的新人，人力部的工作应当有所区别。要采取不同的策略和方法，比如营造合适的氛围让新人及时融入公司，请公司德才兼备的老人做精神导师等。

chuanhua_zhu

spcchenyue 发表于 2013-7-14 11:19
虽然我对生产研发类的企业没有工作经验，但是看了你写的情况，我想提几点问题：

1.人力部在人员招聘方面是 ...

对于新入职的应届大学生，因去年也有组织过一批，当然是前任人力经理在职的时候，也是出现同样的状况，十几个人无一留任。故在今年的时候做为人资部负责人我就非常重视储备人才的选拔和留任问题。也保持高频度的跟进与了解。个人认为储备人员人基础做起的信心和决心还是有的，关键是没有给予明确和有效性的指导，让人家对我们的用人保持怀疑的态度，部分人员认为我们就是以此为愰子招普工帮公司干活。

zhui_hr

楼主招聘他们时是当成储备人才的，而在楼主对他们的培训规划上，没有让新人有一种做为储备人才的荣誉感，也没有看到对新人的心态培养。一进公司就进行三个月的车间实习，大学生们感觉到自已像普工很正常。根据我的经验来设计的话，先是对员工进行企业文化与心态的培训，让这些大学生们产生对企业的认同感，接着我会安排人员带他们去市内逛逛，熟悉环境，并且组织爬山，下海等活动加强团队意识的培养，进一步稳定心态，人每到一个新环境，就有一种不安全的感觉，通过这些活动，可以迅速让新人安下心来。
接着穿插技能培训，新老员工茶话会，拓展训练，最后才是下车间实习。一般就一个月行了。说实在的，在车间实习三个月的作用，我个人感觉并不大，过长时间与一线员工在一起，会让新人听到一些关于公司负面的东西，反而影响稳定。车间的导师我一般是安排车间主管来当，然后再由车间主管去分配学习任务。不会交给班组长来做，一是考虑到生产紧张，二是考虑到班组长本身的素养和意识问题，有时这些组长会把自已的报怨传递给新人。
车间实习结束后，就分配至用人部门，由该部门资深的工程师做导师，一般这个考察期长达10个月。对储备人才的培养，我一般安排是一年。

zgx6868

为什么新毕业的大学生不愿意到基础工作，我认为一是看不到希望，所以我们要将希望给他们；其次是在基层待遇太低。我们要考虑到大学生的实际情况。

zrw_gq

chuanhua_zhu 发表于 2013-7-15 09:35
对于新入职的应届大学生，因去年也有组织过一批，当然是前任人力经理在职的时候，也是出现同样的状况，十 ...

既然你都认为他们是贵公司把这些大学生当成普工对待了，这就是问题的症结。其实对待现在的学生，一方面是工资待遇的问题，既然他们是大学生，其工资待遇应有别于一般普通员工，在薪酬福利方面应有相应的激励机制。另一方面，其实现在的大学生更注重的是个人的关注度，即公司是否在意他，在乎他的存在，个人的价值能否在公司实现。从这两方面，逐步跟进，紧跟不舍，物质+精神留人，效果会更好。

xitang

招录大学生前就应该1.充分说明公司的培养方式；2.薪资福利；3.各种学习生活环境；4.培训实习一年后预期岗位及可以达到的职位和薪资。这样学生会充分考虑是否前来公司就职，当然应届生确实有第一家企业呆不长的毛病，一山看着一山高，选完实践后方可安心下来。

落泪的棋子

在人才培养上，这个问题是经常出现的，以前我们也出现过类似的情形。虽然有培训计划，但实习生到工厂后要么被当工人做打杂的活，要么被放羊没人理。为什么会出现这样的情况，原因有：1、对于生产主管来说，他的主要职责是完成生产任务。另外大部分生产主管本身都是从一线做起的，自身也不一定会有人才培养的意识。所以在这种情况下，实习生要么被当劳力用，要么被放羊就很正常了。2、实习生自己的心态就不对，他觉得自己到工厂是去体验生活，让别人给他培训，没把自己的心态沉下去，就把自己当作普工去工厂，还有潜意识里把自己当作大学生，跟工人和班组长搞不好关系。这种心态自然不受人家欢迎，自然也没人愿意教。3、人力资源部的政策也存在需要完善之处，如无相应的激励政策及培养方式出了问题。鉴于此，我的调整方式为：1、制定相应的人才培养激励措施，如每月对生产主管人才培养做得好的进行表彰和奖励。2、在大学生去一线之前，先通过培训和沟通让他们把心态沉下来，同时在实习过程中，每天用一小时时间，由带队老师组织进行讨论检讨得失。3、给实习生制定详细的学习地图，对在生产线要求掌握的技能和知识都做了明确要求，同时该学习地图也给到一份给工厂，双方按图教学。同时告诉实习生，更多的是他们按照学习地图主动去学去问，不强制生产线一定要组织培训（主要是考虑生产线工作忙的原因），人力资源部最终按学习地图要求进行对实习生考核。在此期间，学习态度不好和考核不过关的进行试用期淘汰。总之，个人感觉，在整个过程中，人力资源部的相关政策和对实习生心态的引导，是最重要的。反而我们不能一味要求工厂必须怎么做。

千凝

落泪的棋子 发表于 2013-7-15 10:32
在人才培养上，这个问题是经常出现的，以前我们也出现过类似的情形。虽然有培训计划，但实习生到工厂后要么 ...

人力资源部对储备人才心态的的引导式最重要的。

chuanhua_zhu

落泪的棋子 发表于 2013-7-15 10:32
在人才培养上，这个问题是经常出现的，以前我们也出现过类似的情形。虽然有培训计划，但实习生到工厂后要么 ...

感谢您的建议！
对于导师制度我们有比较合理的激励政策，班组长或师傅一类给予新人技术指导在一定时间内培训新人经考核合格的给予300-500元左右的奖励。我现在要考虑的是如何建立一套行之有效的人才储备培养方案，即能让培训主导单位设立有计划、有控制、有方法的培养策略，又能使实习人员得到足够的支持、帮助与教导。同时对实习人员加以必要的心理疏通和辅导，让他们认清方向、理清思路，消除实习人员的顾虑和浮燥心态！