案例分析：前台的“夭折”

引用 陌上雪 2010-12-6 16:05

我认为，小王还是可以用，至少她之前做的很不错。回来也是可以欢迎的。
但是当务之急，公司在这个职位上，至少要有岗位描述，至少要有工作内容，不是摆在那里一个花瓶就的了

不过小王很可能把这个工作当作一个跳台，如果有好的机会，还是会离开。
所以，这个职位的规划，一定要做好，否则谁来谁走的，也影响公司的形象啊。

引用 小楼夜雨听风影 2010-12-6 16:22

首先，品管员需要有前台的经验吗？
其次，前台的主要工作职责，要求的规范需要明确出来
另外，也说明小王的主观能动性相对差一些。
小王，我认为不可用，虽然在培训的时候表现好，但是在实际工作中就不太好了。另外他的稳定性相对差一下，保不齐没有两天又跑了。

引用 山风888 2010-12-6 17:02

从案例中的描述来看，大问题出在公司对新员工的培训流程及监控。
    首先，前面两位家人已经提到最核心的：前台的岗位描述（是公司没有还是小王没有领会）至少，从小王的表述上看，她不清楚自已该干什么？
    其次，导师的设置，导师是一项很好的制度，但案例上看，这个导师形同虚设。黄经理是业务部门主管，而前台从通常意义上讲，属于行政部，且不论黄经理业务是否繁忙，让他做一名岗位是前台文员的新员工的导师，是否能起到导师作用？（案例中说明前台是一年时间），且，从后来的发展来看，在小王身处困境的情况下，导师没有任何作用。
    第三，人力资源对新员工培训的监控。这个环节属于真空，人力资源部似乎只在入职与离职环节出现。而事实上，在新员工正式到目标部门前的跨部门实习，人力资源部应是主要的管理主体。（包括前台岗位的基本培训）
    第四，在岗位替代人员未到位的情况下，出现岗位真空状况，人力资源部也是有责任的。

对于小王，山风的意见是可以用。理由如下：
    首先，从案例中看，小王的个性是服从性较好。但抗挫折能力较弱，且个人主见性不强。（从其离职原因及父母对其的影响分析）从另一个角度来说，这样的员工可塑性是比较大的。
    其次，固然小王的主动性较弱，但关键还在公司的引导太少，及时鼓励及应有的关注不够。（皮特马利翁效应）

    供参考

引用 五自斋主人 2010-12-6 17:19

回复 4楼 山风888 的帖子


    逻辑清楚，分析得很有道理。
向您学习。

引用 融化的冰激凌 2010-12-6 17:30

这是个新员工入职后引导的典型案例。新员工一定不要让他们对自己的工作产生无聊的感觉，人力资源部要多沟通，多讲讲企业的发展和文化。多正面引导。小王年纪还小，还可以用，没有什么大的问题。企业一定做好设置岗位的工作内容和考核

引用 cxzdsaewq 2010-12-7 01:38

人力资源部做的职业发展是扯淡。

引用 haoyuer@163.com 2010-12-7 11:08

个人认为还是先对岗位职责整理清楚,再根据岗位职责进行任职素质要求,因岗设人,判断小王适不适合.
招人也是要有目标的,不然浪费人资很多时间精力,而且也让录用人员很茫然.有时候用错人比不用人付的代价要高.

引用 tinyukanhai 2010-12-7 11:49

个人认为“前台的夭折”，公司占的责任更大，没有明晰的工作的内容，作为一个新人，什么该做，什么不该做？这都是个矛盾的问题。
  公司没有给她工作的价值感。价值感，这对新人来说，很重要！

引用 favy 2010-12-7 17:49

同意楼上的说法
对前台没有一个明确的岗位说明，因此导致新员工上岗时有点无所适从；
对新员工培训方面，应该有针对性一些，小王做为一个刚毕业没有工作经验的员工，很多东西需要一个导师来提升（案例中的导师基本上没直到作用）
在培训中表现出色，起码说明小王的学习能力强，而后为什么在职位上却不能表现出色呢？应该是岗位的设计及主管的跟进方面有问题吧

引用 改头换面 2010-12-7 18:07

第一，品牌管理员职责是什么，需要哪些素质与能力？品牌管理员与前台文员、样品管理员等岗位有何关系？
第二，工厂实习，一年的前台文员，半年的样品管理员等，然后才是品牌管理员，如此长时间的储备期，作为公司或指导老师应该注意什么？
第三、前台的岗位职责是什么，需要哪些素质与能力？
第四、小王离开的原因是什么？现在回来的原因又是什么？小王到底需要什么？公司到底能给小王什么？


我不是来回签问题的，是来问问题的！


但是搞清楚这些问题，也就不再需要答案了。

引用 hxf731 2010-12-7 20:19

1、对于前台的岗位职责不明确需要完善
2、对于前台的工作内容可以丰富化,这样有利害像小王这样的前台更好的职业发展,也有利于公司储备后备人才
3、小王离职后提出想返回原岗位,如果公司真得让她回来了,一定要解决上述两方面的问题,否则小王回来只是短暂性的,可能有好的机会还会离职;但是个人觉得对于一名离职的员工再要求回公司,必须慎重的考虑,否则想来就来,想走就走,公司都要成菜场了

引用 fangzhi4170 2010-12-8 10:49

我们公司也因为前台没有岗位职责而使招聘夭折的。
老板说需要招一名前台，可以实在想不出招过来做些什么，总不能让人家天天坐着上网聊天吧，变动花瓶了嘛不是。

引用 pourl 2010-12-8 13:04

小王出现这样的问题，主要是在于沟通不到位造成的，负责人直接把小王放在前台位置，不闻不问，倍感失落，感同身受！这需要及时的心理疏导才行。
至于公司可否接纳让小王重返岗位，这个还得看公司的企业文化和制度了！

引用 五自斋主人 2010-12-8 15:19

回复 11楼 改头换面 的帖子


    想起了一本书，《你会问问题吗？》
正如同童鞋所讲的，搞清楚这些问题，也就不再需要答案了
谢谢您的分享。

引用 五自斋主人 2010-12-8 15:20

回复 14楼 pourl 的帖子


    我非英雄，但跟你有略同的见解。
嘿。谢谢分享。

引用 五自斋主人 2010-12-8 15:21

反思总结：

　　1、人力资源部与用人部门能为储备生设计职业发展道路，想法是不错的，从长远发展来说，也是很有必要的。但在具体执行过程中，未能牵头及时制定出岗位说明书，明确前台的工作职责，是导致小王离职的重要原因之一。

　　2、岗位导师在小王见习期间，未能制定出比较详细且得当的见习安排，未能就其工作给予指导，也是原因之一。作为未毕业的储备生，短短三天时间根本无法熟悉那么多的产品，因为新办公大楼缺少一个前台文员而仓促的安排其到位，是欠考虑的做法。

　　3、人力资源部在办公楼搬迁前，未能预测到招聘需求(前台文员)，人力资源部在与行政部、基建人员等的沟通等方面有欠缺，未做好衔接，如提前预测到，是不会导致前台无人而仓促到位的情况发生的。

　　4、没有岗位说明书，也导致了不同领导在文员这个岗位上的认识差异。只有定位清楚了文员的岗位职责，才能明确其素质及能力要素，也才能在招聘时提高招聘质量与效率。在这点上，几位领导对文员的理解及定位是不一致的。人力资源负责人倾向于接待性的文员，而运营部领导倾向于品牌性质的，两者都没有错，只是要考虑公司目前的阶段需要、适合哪种文员。

　　5、储备生的招、用、育、留是项系统工程，每个工作环节的小疏漏或盲点，都容易导致储备生计划的“流产”，建立储备生管理机制是当务之急。除了明确各部门在储备生管理中的责任外，做好部门与部门之间、人力资源部、导师与储备生之间的沟通、协调及疏导工作，确保管理制度执行到位，有赖于公司管理水平的提高，上下齐心协力。

　　6、在对待前台文员这事情上，每个部门或人员更多的是从部门利益或从局部出发，来安排或处理事情本身，系统计划能力、合作与钻研精神都表现的很缺乏。

　　7、储备生要提高自我认知能力，学会辩证思维。理性对待每一个机会，客观权衡利弊得失，以一颗平常心融入到新的工作环境中，远离浮躁，抛开情绪，沉下心来，扎实的做好每项具体的工作，培养良好的职业心态，无疑是职业发展的一个好的开端。

备注；此反思与总结，来源于网络。

引用 JMY2204 2010-12-8 17:54

回复 4楼 山风888 的帖子
木桶效应的翻版：斜桶，双木桶

   

引用 活跃在东方 2010-12-9 00:39

這樣來考察各位。

引用 鎏雪惺辰 2010-12-9 11:48

其实案例是很多发展中公司的现象：
1、因一点事而动之全身，就一件事解决一件事。
2、说要招人就招一个，不考虑招一个来做什么事，不做公司内任务分析。
3、另外职位生涯规范也些脱离现实，储备生做一年的前台，半年样品间管理员；一是实习岗位与目标岗位相符性有距离；二是，这么长的实习/实践是否成本太高；
4、做为职业帮带人，从以上看来只是美其名曰。
5、职场新人，学习知识最主要，否则让人找不到方向。

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