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财务预算管理与KPI相集合的可行性探讨

2011-7-8 08:29| 发布者: 宠着小猪| 查看: 802| 评论: 7

摘要: 一、实施前的基础条件 1、明确的销售计划与预测 2、全面的财务预算（有一、二年的历史数据） 3、定岗定编完善二、能解决的问题 1、解决高管的指标考核难度 2、解决总经理与高管之间的人情世故以及公司内部的办公室 ...

一、实施前的基础条件
1、明确的销售计划与预测
2、全面的财务预算（有一、二年的历史数据）
3、定岗定编完善
二、能解决的问题
1、解决高管的指标考核难度
2、解决总经理与高管之间的人情世故以及公司内部的办公室斗争
3、能增加各部门之间的联系，因为你全年费用提出后，不是部门总监说了算，是需要拿到桌面上与各部门一起探讨合理性，同时也让总经理对全年的工作有了把握。
三、操作思路
公司级KPI确定→高管出具部门内全年的预算→部门经理使用KPI考核→个人使用KPI考核。
四、考核周期
1、在管理体系健全的公司，高管为半年度和一年的周期进行考核。（考核指标就是一个，就是费用的完成率）；
2、部门经理为月度+年度的周期进行考核；（KPI）
3、个人为月度考核。（KPI）
五、指标调整
预算做完后，若管理成熟的公司，指标半年度调整一次，否则1季度调整一次预算费用。指标调整太过平凡的话，就看不到高管的专业度，而且非常随意。
六、能达到的效果
1、以人力资源部为例，HR总监要求一年的部门费用为100万，提出这个费用也间接说明了该部门一年的工作计划，如一月份需要招聘的人员，需要培训的次数，需要加薪的幅度，需要为员工缴纳社保的额度等等。
2、部门经理根据HR总监的工作计划来考核招聘达成率、人力成本率、离职率、培训时数等
3、个人再分解部门经理的指标。
七、结果应用
以人力资源部为例，HR总监一年的部门费用为100万元，到年底只用了90万，那就在年终奖的基础上再乘以10%，反之用了110万，在年终奖的基础上扣除10%。

八、备注
在BSC不适用90%的公司情况下，在KPI只注重短期效果的前提下，在中国人际关系复杂的背景下，此套方案能解决以上的一部分问题。（相当于改进后的BSC，但我认为更加适用于大部分企业与HR）

九、讨论
这套方案是与财务总监探讨想出来的，但是没有实施过，所以请大家一起来谈一下这套方案的可行性、需要解决哪些问题以及当中的细节如何把控。