| 似乎，每个企业到了岁末或者业务年度终结时候，都会采用评先这样一种方式来给员工以激励，也不知道具体从什么时候开始，反正每年少不了，而各企业的人力资源部门，也无一例外的成了这个时期的主角，往往在一系列令人眼花缭乱的评比投票过后，产生出数位团队的精英和楷模，大张旗鼓的进行表彰，再之后，便归于沉寂，看上去更像是一种仪式，但似乎只有这样的一种仪式，才能宣告一个年度工作的完整终结，尤其是人力资源部，因此，每年的年终评先，基本上是人资部最重要的工作了。 然而我发现一种现象，伴随着先进员工漂亮的红本证书和丰厚的奖励，除了有羡慕的眼神，也总有些嘈杂的质疑，无奈的叹息，甚至还有为了参选资格的明争暗斗，为了小团队利益的你争我夺，我就听到有部门员工在讲，我们领导不行，争取不到名额，人家**部门经理就很强，本来一个名额都没有，硬是争取来3个...类似于这样的插曲，我想也是每年评先过程中所必不可少的吧，或许是每年都做的事情，常常司空见惯了，就很少去考虑那么多，只是年复一年的做下去。 当我们用理性的眼光去重新审视这个过程，其实会发现一些很有意思的情况，逻辑上讲，年终评先是一种通过对团队内少部分人员（通常不超过15%）进行实际奖励，而实现对大部分人员达到精神激励效果的一种组织行为。那么这种方式，究竟能否对组织成员有没有激励作用，有多少激励作用，或者说，到底激励了谁？我们是否真正的思考过？ 从大家普遍的成长经历来看，应该最早从幼儿园就开始接触与此相似的激励活动了，一朵小红花、一支铅笔、一块橡皮，就能让大部分的孩子乖乖的听老师话，这个时期，其实奖励的对象是团队中表现比较符合要求的成员，以此来号召更多的同伴遵守组织的要求和规范。在我们的印象中，这种方法对于团队的促进作用应该还是很有效的。 那么反观我们企业的评先活动，情况无疑要复杂的多，一般来说，年终评先，都会预先设定一些基础性标准，比如绩效得分、年度内违纪次数、缺勤天数等等，来划定一个入围的范围，而后再根据更细致的评分标准进行多角度评分和对比，来选定最终的受奖人，究竟在企业中，年终评先能否实现我们预期的激励效果呢？不妨分析一下： 首先，从组织成员上可分为三类，A，进入候选人行列并最终获奖的人员。B，进入候选人行列，但最终未获奖的人员。C，没有进入候选人行列的人员，这三类人员通过评先活动会有怎样的变化？ 其次，从评选的标准来看，既然是年度评先，一定是选取年度内表现最好的员工，可是用什么标准衡量呢？或者说侧重什么方面呢？是绩效优先、口碑优先、还是其他？ 再次，从评先的组织方式和流程设计，评价指标的设计、权重的分配，数据的提取，评价人员的选取，候选人比例的设定，各层级人员的分配，等等，每一个方面都会对最后的结果影响很大。 事实上，所谓众口难调，无论用什么样的标准和流程，评先方案都不可能做到完全公允，通俗的说，也就是会有人占便宜，也会有人吃亏。只要存在争议和失真，评先就会存在质疑，无论入选的还是落选的，都会或多或少有些别样的想法，比如A类人员，可能会觉得，今年能中选，除了自己个人努力以外，跟评奖方案以及评分人关系比较大，以后需要跟大家继续保持良好人际关系；B类人员可能觉得，落选是因为方案做得有偏差，正好赶上自己不擅长的方面，人资部安排这活动让自己参选又落选，太丢面子。C类人员，可能会觉得自己都没有入选资格，选谁不选谁也没关系了，好多次发下去的评分问卷，收上来一看，不少问卷都是全部评满分的，不正是这种与己无关随便填的心态么？如此一来，哪里还有激励效果呢，其实，这种现象跟人力资源部的水平高低无关，本质上是跟这种激励方式本身有关。 我认为，年终评先的活动方式在一些特定的条件下是有激励作用的，条件是，团队中所有人的工作绩效标准是一样的，而且这个标准是可以做到的，同时仅有少部分人员做到了。这样，我们对做到的这少部分人员进行奖励，就会促使剩余的大部分人努力的提高自身，争取也做到要求的标准。显然这样的激励效果是我们需要的。比如，幼儿园的小朋友，无论男孩女孩，三岁四岁，老师的要求是一样的标准，上课不乱动，不乱写乱画等等，这些要求的标准是能够完成的，并且如果有小朋友做到了，老师奖励一朵小红花，也是对其他小朋友非常有激励效果的。 但是企业情况则不同，即使同部门、同岗位，也很难找出来两个人的绩效标准是完全一样的，举个简单的例子，甲乙两人都是销售人员，甲的区域基础好，可能打几个电话，吃几次饭，每年就能够销售100万，乙的区域基础不好，也许很努力的去开发市场，每年也只能够销售50万元，何况还有那么多不同的部门。再有，我们评先的原则，或者说我们期望所起到激励的目标是什么，是希望员工做到要求的绩效标准就可以，还是希望员工超越要求的绩效标准？如果是前者，那么所有年终绩效考核合格的员工都应当是先进，即使这部分人是大多数。如果是后者，那么只有完全实现了这一目标的人员才能是先进，即使只有一个人。 而显然这两个结果都是企业不可接受的。于是，大部分企业为了追求一个形式上的完美，采取了比例制，即规定年度先进员工的比例是10%或者5%等等，然后通过强制分布，对于排在比例以外的人员，那只能怨自己运气不好了。这样做下来，自然不会有什么激励作用。 总的来说，我认为，年终评先的想法和初衷是很好的，但在实现过程中，因为各种各样的实际情况，影响了我们最初设定的效果，其实我们不妨敞开了想一想，年终激励一定要评先才可以实现么？与其把各种标准杂糅到一起做个年终评先，何不拆开来，一个一个评？比如，全公司每年评个员工忠诚奖，只要在公司工作5年的员工，自动入选，每年发一份礼物；再评个年度最佳出勤奖，凡是年度出勤率95%以上的员工都可获奖；等等，类似的奖项，简单明了，标准一致，而且能够实现，至少在这个指标上，对其他成员是有激励作用的，不够还可以再添加，既简单高效，又有实际作用。 本帖最后由 it99master 于 2011-7-25 17:43 编辑 |
Copyright ® 2001-2019 www.ChinaHRD.Net All rights reserved. 中人网 版权所有 京ICP证090188号 京ICP证030255号
E-mail:serv@chinahrd.net 电话:010-62535269 传真：010-59831600
