年终评先，到底激励了谁？

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    似乎，每个企业到了岁末或者业务年度终结时候，都会采用评先这样一种方式来给员工以激励，也不知道具体从什么时候开始，反正每年少不了，而各企业的人力资源部门，也无一例外的成了这个时期的主角，往往在一系列令人眼花缭乱的评比投票过后，产生出数位团队的精英和楷模，大张旗鼓的进行表彰，再之后，便归于沉寂，看上去更像是一种仪式，但似乎只有这样的一种仪式，才能宣告一个年度工作的完整终结，尤其是人力资源部，因此，每年的年终评先，基本上是人资部最重要的工作了。

    然而我发现一种现象，伴随着先进员工漂亮的红本证书和丰厚的奖励，除了有羡慕的眼神，也总有些嘈杂的质疑，无奈的叹息，甚至还有为了参选资格的明争暗斗，为了小团队利益的你争我夺，我就听到有部门员工在讲，我们领导不行，争取不到名额，人家**部门经理就很强，本来一个名额都没有，硬是争取来3个...类似于这样的插曲，我想也是每年评先过程中所必不可少的吧，或许是每年都做的事情，常常司空见惯了，就很少去考虑那么多，只是年复一年的做下去。
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6 S# m7 C) }2 }* t    当我们用理性的眼光去重新审视这个过程，其实会发现一些很有意思的情况，逻辑上讲，年终评先是一种通过对团队内少部分人员（通常不超过15%）进行实际奖励，而实现对大部分人员达到精神激励效果的一种组织行为。那么这种方式，究竟能否对组织成员有没有激励作用，有多少激励作用，或者说，到底激励了谁？我们是否真正的思考过？

    从大家普遍的成长经历来看，应该最早从幼儿园就开始接触与此相似的激励活动了，一朵小红花、一支铅笔、一块橡皮，就能让大部分的孩子乖乖的听老师话，这个时期，其实奖励的对象是团队中表现比较符合要求的成员，以此来号召更多的同伴遵守组织的要求和规范。在我们的印象中，这种方法对于团队的促进作用应该还是很有效的。
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    那么反观我们企业的评先活动，情况无疑要复杂的多，一般来说，年终评先，都会预先设定一些基础性标准，比如绩效得分、年度内违纪次数、缺勤天数等等，来划定一个入围的范围，而后再根据更细致的评分标准进行多角度评分和对比，来选定最终的受奖人，究竟在企业中，年终评先能否实现我们预期的激励效果呢？不妨分析一下：
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    首先，从组织成员上可分为三类，A，进入候选人行列并最终获奖的人员。B，进入候选人行列，但最终未获奖的人员。C，没有进入候选人行列的人员，这三类人员通过评先活动会有怎样的变化？
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    其次，从评选的标准来看，既然是年度评先，一定是选取年度内表现最好的员工，可是用什么标准衡量呢？或者说侧重什么方面呢？是绩效优先、口碑优先、还是其他？

9 q; l5 S3 a7 q, }# {    再次，从评先的组织方式和流程设计，评价指标的设计、权重的分配，数据的提取，评价人员的选取，候选人比例的设定，各层级人员的分配，等等，每一个方面都会对最后的结果影响很大。
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    事实上，所谓众口难调，无论用什么样的标准和流程，评先方案都不可能做到完全公允，通俗的说，也就是会有人占便宜，也会有人吃亏。只要存在争议和失真，评先就会存在质疑，无论入选的还是落选的，都会或多或少有些别样的想法，比如A类人员，可能会觉得，今年能中选，除了自己个人努力以外，跟评奖方案以及评分人关系比较大，以后需要跟大家继续保持良好人际关系；B类人员可能觉得，落选是因为方案做得有偏差，正好赶上自己不擅长的方面，人资部安排这活动让自己参选又落选，太丢面子。C类人员，可能会觉得自己都没有入选资格，选谁不选谁也没关系了，好多次发下去的评分问卷，收上来一看，不少问卷都是全部评满分的，不正是这种与己无关随便填的心态么？如此一来，哪里还有激励效果呢，其实，这种现象跟人力资源部的水平高低无关，本质上是跟这种激励方式本身有关。

    我认为，年终评先的活动方式在一些特定的条件下是有激励作用的，条件是，团队中所有人的工作绩效标准是一样的，而且这个标准是可以做到的，同时仅有少部分人员做到了。这样，我们对做到的这少部分人员进行奖励，就会促使剩余的大部分人努力的提高自身，争取也做到要求的标准。显然这样的激励效果是我们需要的。比如，幼儿园的小朋友，无论男孩女孩，三岁四岁，老师的要求是一样的标准，上课不乱动，不乱写乱画等等，这些要求的标准是能够完成的，并且如果有小朋友做到了，老师奖励一朵小红花，也是对其他小朋友非常有激励效果的。
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    但是企业情况则不同，即使同部门、同岗位，也很难找出来两个人的绩效标准是完全一样的，举个简单的例子，甲乙两人都是销售人员，甲的区域基础好，可能打几个电话，吃几次饭，每年就能够销售100万，乙的区域基础不好，也许很努力的去开发市场，每年也只能够销售50万元，何况还有那么多不同的部门。再有，我们评先的原则，或者说我们期望所起到激励的目标是什么，是希望员工做到要求的绩效标准就可以，还是希望员工超越要求的绩效标准？如果是前者，那么所有年终绩效考核合格的员工都应当是先进，即使这部分人是大多数。如果是后者，那么只有完全实现了这一目标的人员才能是先进，即使只有一个人。
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    而显然这两个结果都是企业不可接受的。于是，大部分企业为了追求一个形式上的完美，采取了比例制，即规定年度先进员工的比例是10%或者5%等等，然后通过强制分布，对于排在比例以外的人员，那只能怨自己运气不好了。这样做下来，自然不会有什么激励作用。

, [+ o. ?2 q: h/ T, |0 A1 R    总的来说，我认为，年终评先的想法和初衷是很好的，但在实现过程中，因为各种各样的实际情况，影响了我们最初设定的效果，其实我们不妨敞开了想一想，年终激励一定要评先才可以实现么？与其把各种标准杂糅到一起做个年终评先，何不拆开来，一个一个评？比如，全公司每年评个员工忠诚奖，只要在公司工作5年的员工，自动入选，每年发一份礼物；再评个年度最佳出勤奖，凡是年度出勤率95%以上的员工都可获奖；等等，类似的奖项，简单明了，标准一致，而且能够实现，至少在这个指标上，对其他成员是有激励作用的，不够还可以再添加，既简单高效，又有实际作用。
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乖巧猫猫

分的太细也不见得好···
总会有人欢喜有人忧愁···

宠着小猪

我们都是全员参与，热情高涨。以前公司是硬性定十佳，现在改为按标准能评几个是几个。去年评了5个最佳，今年评了4个最佳。基本不会有太大的情绪波动！！因为条件都是杠杠的！！

行者悟空

奖励错了一个人要比惩罚错了一个人的杀伤性大很多啊。

弯弯的船sl

要学会根据自己所在公司的具体情况设计相应的具有激励效果的奖项才有用啊

飞絮轻摇

公司刚进行过年中评定，也确实感觉激励效果一次不如一次，楼主说的有道理，需要从这上面多下点功夫啦

生如夏花2009

我确实就遇到过各部门争取名额的事，标准不好定，按出勤情况也不全面

伊犁之魂

绝对全面都好的政策是不可能有的，也没人能制定出这样的政策，所有评奖都是以大局为重进行的。明白我的意思吗？