【案例讨论】绩效经理的难题

引用 采荷晚归 2010-8-21 20:10

222   案例  在哪里？

引用 jadecheng 2010-8-21 21:01

       1.问题出在哪里？
      答：该集团没有分清组织中的核心竞争力是哪些。根据波特的价值链分析原理，企业价值链活动包括基本活动和支持性活动。
     基本活动：企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
     在文中B公司和C公司负责的如：进度（生产）、回款、销售等属于基本活动，而这些活动又属于价值链上的战略环节。
    支持性活动：人事、财务、计划、研究与开发、采购等职能支持基本活动。D公司、E公司和F公司目前所负责的业务属于支持性活动。
    B、C公司的运营的项目是集团的经济来源，承担着集团所有公司的运营费用，B、C公司目前的开展的活动是真正创造价值的活动。 B公司、C公司的工作存在着众多不可预见、不可控制因素，工作压力大。从海氏职位评价的角度来看，B、C者公司老总的岗位价值要大于DEF公司的老总（海氏职位价值评价中的付酬因素包括：技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任，在这里不细说）
      A集团在绩效管理、薪酬上实现的一刀切的做法，类似于中国以前的大锅饭一样，付出与回报不对等，调动不起核心人员的干劲。

     2. 如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
    答：
    1.在没有运营项目时，BCDEF公司仍采用原绩效方案，而当有运营项目时采用以下方案：
    2.由于岗位价值的不同，提升B、C公司老总的岗位工资（B、C公司以后如没有运营项目时，岗位工资回到原点，当D、E、F公司有项目时亦给予提升岗位工资）。
    3.由于创造价值不同，对B、C公司进行业务单独核算，由总公司计算出预期利润范围，在最后结算时，凡B、C公司达到总公司预期的利润时，给予奖励；凡超过总公司预期利润的X%个点，给予BC公司老总X万元奖励，并提出XX万元给BC公司员工作为额外奖励。
    4.由于不同时期各公司的贡献不同，所以对BCDEF公司在有无运营项目时分别进行差异化的考核，这样一来，各公司就不会觉得不公平，而且会提高他们的积极性去寻找、考察新项目。
     欢迎一起探讨。

引用 醉蝶舞 2010-8-21 21:49

玉米版主说到点子上了，这个案例中，体现出的最大问题就是岗位价值高的人的利益反而低于岗位价值低的人。而这个问题，也是我们在实际工作中普遍存在的问题。
对于第二个问题，蝶舞的想法是，一方面是像玉米说的那样，将有运营项目公司和没运营项目公司总经理的月薪、绩效薪资的基数进行调整。
其次，将考核指标中，多设置一个附加条件。而这个附加条件，对BC而言，重点考虑利润率、回款率，如果达到预期目标，将冲抵他们的考核结果扣分。如果超出预期目标，则应另行奖励。
对DEF而言，重点考核其考察项目的有效率以及项目的谈判进度，管理成本、谈判成本的控制情况，而不能仅仅是考核一个月做了几份报告等内容。
目前能想到的就是这些了，具体的细节还没有一个清晰思路，欢迎各位大虾参与讨论！

引用 jadecheng 2010-8-21 22:27

这是蝶舞现在公司的状况吗？是的话那公司内管理氛围就不怎么样了。
话说回来，每个公司都会存在不良的现状，作为管理者的宗旨就是进行改良、调整，使管理上轨道，提高公司绩效，实现股东利益，实现个人价值。

引用 kenny1977 2010-8-21 23:09

玉米和蝶舞说的很有道理,我想凑个热闹补充两句:
1.分公司的绩效应在保证公司总业绩的基础上进行,而不是独立的.很明显BC是营运单位,是典型的利润创造部门,DEF是支持性部门.支持性单 位要在保证公司总的目标达成情况下才可能谈绩效.这就比如企业销售部门都没卖出东西,都没有赚到钱,后勤部门做得再好,再努力也很难拿到奖金一样的.只有保证企业有利润,赚到钱了,才能进行具体的奖金分配,销售分多少,后勤部门分多少.

同样,在这个案例里,应该在保证公司总的目标达成率的情况下(比如达成90%以上),DEF的绩效才能有效.这样也便于各分公司能站在统一战线上为公司的共同目标而努力.简单的说只有当总公司绩效达到优秀时,DEF才有评为优秀的可能,如果总公司绩效为差,那么DEF做得再好,也拿不到绩效奖金;

举个例来看:假如把总公司当成一个HR部门,把分公司当成HR部门各模块的专员.公司绩效考核里分部门考核和岗位考核.考核结果分ABCDE五个等级.当只有当部门考核为A级时,岗位考核才有可能拿到A级绩效;如部门考核为C时,岗位考核就算是A级,也不能拿到绩效或全部绩效奖金.

2.由于岗位价值不同,不同岗位绩效指标的一刀切的结容易伤害员工的积极性.建议设置一个系数.比如在公司总业绩达成的情况下,BC的考核分数X1.5,DEF根据岗位价值的不同分别在绩效分数上X1.1或1.2等,具体由企业根据其岗位价值来确定该考核系数.

这就像企业搞5S一样,很明显车间5S考核难度比办公室要大.车间里一张废纸没清理掉在检查时可能扣5分,而办公室一张废纸没清理掉可能扣7.5分,因为办公室5S容易,所以扣分加上了一个1.5的系数.

不成熟的想法,请多指教
本帖最后由 kenny1977 于 2010-8-21 23:36 编辑

引用 aitong 2010-8-21 23:25

1、此案例中，A集团的绩效管理上的问题出在哪里？
     首先，绩效就是根据企业的业务性质，战略取向，战略目标和工作性质等，对员工的行为，所应完成的工作任务或工作结果所作出的符合一定标准的规定和要求。因此，对于不同业务性质，战略取向的公司就应该有不同的绩效标准，标准不同，考核依据、评判标准就应该不同，奖励标准也应该不同。
       其次，绩效管理的目的是为企业战略提供支持，把员工的行为与企业的战略目标结合起来，但案例中，B、C公司经理积极性受到打压，EDF公司经理有意滞后工期，主要都是绩效管理的错误导向。
       最后，绩效管理具有动态性，处在不同阶段的公司考核方式，绩效奖金应有所不同，工作难易程度也应该区分，或给不同的权重。

2、如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
     首先，基本月薪可以都一样，但绩效年薪发放方式或金额应有所不同，可有以下方式，   
     （1）绩效年薪还是100万，调整考核指标的权重或降低难以把控指标的考核标准，使考核结果与价值贡献匹配。
     （2）DEF公司的绩效年薪封顶，BC公司的不封顶，有一个提层系数；
      其次，增加难度系数，就是明确在现阶段DEF公司的难度系数低一些，比如BC公司是1,DEF公司是0.9，大家同样是90分，最后乘以难度系数，DEF就变成81了，如果有意见，你也迅速找到项目，系数就提升了，这样会对DEF有一定激励性，对BC的业绩也是一种肯定。
      最后，基本月薪要不要有区别，可按实际确定。

本帖最后由 aitong 于 2010-8-21 23:39 编辑

引用 幸福回味 2010-8-22 11:40

感谢大家分享！受益匪浅！
差距啊差距。。

引用 jadecheng 2010-8-22 14:13

先回6楼的贴
    6楼说的其实也不无道理，站在公司的角度看，总公司都没业绩，没有利润了，哪里来的钱来给大家发奖金，所以要求大家都要给总公司我努力干、好好干、累死累活的干，只有总公司有赚头、有利润了才考虑给你们奖励。
    但是，这里还有个但是，总公司没有业绩，没有利润我可以理解，但是对于员工来说，每个岗位都有一个考核标准摆着，是签了合同的。每个岗位员工都知道他们要做到什么程度、评分达到多少才有奖金，都是事先定好的。如果公司整体业绩达不到要求，导致利润缩水，总公司可以适当的控制开支、福利等，也不能不发即定的奖金。
    可是，如果支持部门员工的岗位工作做到位，由于总公司决策出现方向错误，再或者决策无误但关键部门的人没有能力去完成总公司下达的目标，考评达不到他们的岗位标准，就不是我们支持部门的问题了，这与我们无关。
    关键部门工作量大、任务重可以适当提升他们的岗位工资，调整目标奖励，但是支持部门工作做得好的时候，就要肯定他们的工作。不能出现支持部门做得好，但由于关键部门原因导致总体业绩不佳的责任让支持部门来承担；支持部门工作没做好，导致关键部门出问题时还是支持部门来承担。容易让员工失望的念头，无法激发员工的积极性，毕竟关键部门再能干没有支持部门也玩不转。

引用 我自翩跹 2010-8-24 00:22

回复 4楼 醉蝶舞 的帖子
BC的重要任务是赚钱养活其他公司，包括总部，所以他们的kpi应该就是销售和利润。按照蝶舞的想法，我的理解是，把所有公司的考核指标加一个附加值，这个附加值可以是一个贡献度指标，看似独立于其它指标之外，实际上又与那些指标的考核结果密切相关，那套指标不用变化，只是要再来计算下这个贡献度指标。比如说，贡献度指标的及格分是60分的正负10分，那bc的分数高，则冲抵其它指标的考核扣分，bc的总分就会提高，反言之，efg公司的贡献度低，这个指标就扣掉了其他指标的得分。
我是菜鸟，对绩效一知半解，回帖只为抛砖，想请vivi版主和天涯版主来指教，不知能否请来？

   

引用 打哈欠的猪 2010-8-24 01:02

好话题，顶一下。
第一个问题：
首先我们要了解企业实行绩效考核的目的是什么，主要有：
1、提高各项工作的规范化和计划性，明确组织、部门及个人的工作目标。
2、提高组织内部效率，明确责任，形成共识，劲往一处使，降低内部之间“打太极”造成的内耗。
3、以绩效考核结果作为奖优惩劣、优胜劣汰的标准，使得组织目标和个人目标更好的融合，为内部员工的激励与发展提供依据，同时使员工与企业共同发展，形成共赢。
    很显然，A集团的绩效考核结果违背了最重要的第三条，所以绩效考核的结果肯定是失败的，也是不能给企业带来良性发展的。
第二个问题：
假如我是绩效经理，首先要对岗位职责和绩效指标的从新审核和界定，以及配套激励方案的调整，A集团公司显然的内部管理不是特别完善，企业的高管对绩效的认知还比较片面，这些中高层要从新认真学习并了解到绩效考核的必要性和重要性，形成共识，而不是认为这是在克扣工资的手段。

引用 浪漫樱花2008 2010-8-24 09:00

1、此案例中，A集团的绩效管理上的问题出在哪里？
     主要是考核指标平均化了，B、Ｃ的指标和ＤＥＦ的指标不能一样，Ｂ／Ｃ要侧重与无证的办理和给公司带来的利润，而ＤＥＦ要侧重于能否拿到项目，那不到项目一切都是虚的。
2、如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
　把ＢＣ的绩效的权重的重点放在给公司带来的利润上，而ＤＥＦ放在项目的成交上

引用 palmbeach 2010-8-24 09:30

1.存在的问题有：
1）违反了绩效考核指标设定的公平性原则。干的多的，责任大的拿的少；干的少的，责任小的反而拿的多，势必会引起员工的不满和消极怠工。
2）绩效指标设定应该围绕员工可以控制的部分进行。开发报建的进度，很大程度上不是B、C公司能控制的了的，以该指标来考核显然不合适。
3）绩效指标的设定要适度，即应该是“通过一定的努力能够达到”。B、C公司的指标显然超出其能力范围之外，难度非常大，容易打击其工作积极性；而D、E、F公司的指标又太容易实现，使其不怎么努力也能拿到高的工作报酬，更易滋生其消极怠工的情绪。
2.建议做法的原则：
对各子公司的考核应该与其对集团的贡献大小挂钩，鼓励多劳多得。B、C公司应该以考核其利润贡献为主；而其他公司则可以考核其考察的项目对集团业务拓展的价值大小（质量），而不仅仅是完成的数量。

引用 qxj189810 2010-8-24 09:37

回复 1楼 醉蝶舞 的帖子


    请楼主就本案例补充如下信息：
    1、B、C与D、E、F的月度绩效考核内容分别是哪些？具体有哪些指标？年度绩效考核内容是哪些？具体有哪些指标？
    2、B、C、D、E、F的月度绩效得分如何转化为年度绩效得分？
    3、B、C、D、E、F的月度绩效考核指标是有变动还是保持不变？
   
    就楼主提供的案例信息来看，似乎B、C、D、E、F月度绩效考核内容就是“月度重点工作”，而且年度绩效得分似乎是月度绩效得分的加总或者是平均分。
本帖最后由 qxj189810 于 2010-8-24 09:39 编辑

引用 qxj189810 2010-8-24 10:12

不能回帖，说是我的回复中存在不良内容，但是我检查了好几遍，没有不良内容呀！

引用 qxj189810 2010-8-24 10:40

看了案例和四、五个回复，只是觉得大家似乎把精力都集中在薪酬上啦，而很显然地，案例反映的是绩效管理的问题。我不赞同jadecheng版主和kenny1977版主将B、C两家公司认定为“价值链上的关键环节”和将D、E、F三家公司认定为“价值链上的支持环节”的假设！这丝毫无助于我们来分析问题和解决问题。
其实，案例中反映的问题有二：
1、B、C两家公司已经进入实际运营，而D、E、F三家公司还处于找项目阶段，是否用“月度重点工作计划”这种目标管理的评估模式来进行评估是合适的？如果不合适？是否有其他的工具？
2、举例来说，B、C两家公司进入实际运营后的办理相关手续的工作其实是很难以控制的，这取决于公司的资料准备和有关部门的办事速度，用“月度重点工作计划”来评估B、C两家公司是否合适？D、E、F三家公司处于找项目阶段，那么这阶段的公司如何来进行评估比较合适？
这个案例其实给我们提出了一个问题：就是说一家集团型公司，经营产业链上的多个环节，如何来评估每家公司的经营业绩？
大家的回复都集中于“薪酬”，说是D、E、F三家公司的总经理的月薪、年薪应与B、C两家公司有差别，我觉得这是“误导性的分析”；我提问一句：如果B、C两家公司的项目结束了，也进入找项目阶段，是否需要调整B、C两家公司的总经理的薪酬呢？很显然，不能。思考薪酬问题，不是解决该案例问题的关键。

引用 醉蝶舞 2010-8-24 12:09

回复 14楼 qxj189810 的帖子

    感谢认真、专业的天涯版主，蝶舞与案例提供者沟通，现将她的回复直接粘贴过来，因为时间关系，蝶舞没有进行编辑了。
===============

1、B、C与D、E、F的月度绩效考核内容分别是哪些？具体有哪些指标？年度绩效考核内容是哪些？具体有哪些指标？
    2、B、C、D、E、F的月度绩效得分如何转化为年度绩效得分？
    3、B、C、D、E、F的月度绩效考核指标是有变动还是保持不变？

来不及写全部的细项，大致有如下内容（月度指标）：

BC公司的考核指标与权重：

1、
销售收入：40%

2、
考核利润总额：20%

3、
管理制度执行情况：10%

4、
五证办理完成：10%

5、
工程进度：10%

6、
融资任务：10%

DEF公司的考核指标与权重：

1、
项目考察数量：10%

2、
重点项目跟进数量：20%

3、
可行性报告提交与投资分析：40%

4、
管理制度执行情况：30%

2、B、C、D、E、F的月度绩效得分如何转化为年度绩效得分？

月度指标考核结果的总分就是年度得分，换算成百分制就是了。

3、B、C、D、E、F的月度绩效考核指标是有变动还是保持不变？

在项目情况没有变化之前是不变动的。

请你跟提问的人说一句，其实不是这个绩效经理无能，她设计了很详尽的指标和方案，但最后是被董事会的人给否定了，嫌她设计的太复杂，最后确定的方案可能只有不到十分之一是她的原内容，其余全是董事会的领导们定的。所以我想请大家，看看有什么方案可以既不复杂又可以实现绩效管理的目标。

引用 屁宝宝 2010-8-24 14:09

从案例本身来看，不仅仅是绩效管理的问题，还存在组织设计的问题。
房地产项目在正式启动前，往往存在很多不确定因素，所以前期对土地的考察、分析与研究工作，由总部去支持比较好。
这样，子公司的工作就形成了房地产项目开发的闭循环过程，考核也就可实现统一模式、甚至统一考评项目的考核了。

引用 快乐交友 2010-8-24 17:24

向高手学习了！

引用 qzsuyuan 2010-8-24 17:30

凑个热闹。。。
     案例中公司绩效管理的最大问题个人认为是指标设计不合理。
    BC公司诚然是目前为公司带来利润的源泉，但DEF公司的工作是在为公司带来未来利润的源泉，不太同意前面将EDF公司定位于支持性部门。有项目和考察项目对公司同等重要。所以二者基本薪资保持一致本人认为是合理的。如要改善，可以考虑区别目标奖金。因为给公司带来的现金流和迫切性的角度来看，适当提高利润产生部门的目标奖励是合理的。而对于DFE公司的考核指标，可以增加确定项目这一项。光写报告，做调查没用啊，得有结果出来。且这个结果权重应当高于其它权重。如此，其所创造的价值才能体现。这样才能使得考核结果和岗位贡献相匹配。

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