【案例讨论】绩效经理的难题

醉蝶舞

本文版权属醉蝶舞所有
转载请注明:
中人网论坛-醉蝶舞-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=253110)

    一个简单的真实案例，包含了几个普遍存在的问题，希望大家能积极参与讨论，在讨论中分析，在分享中进步！

    备注：此案例为原创首发，版权归属中人网与作者，如需转载，请与作者联系并获得许可后方可转载。

案例内容：

    A集团下属共有5家地产企业。其中2家已经有运营中的地产项目（B公司、C公司），主要任务为保证开发报建相关手续的办理速度（土地证、用地规划许可证、建设工程规划许可证、开工证、预售证）、保证工程进度、保证销售额与回款额等。另外3家公司（D公司、E公司F公司）目前没有运营中的地产项目，主要工作任务是寻找项目，对重点项目进行考察、可行性分析、投资测算等工作。

    有运营项目的公司，是整个集团的经济来源，承担着集团所有公司的运营费用。而没有运营项目的公司，一年下来只有支出没有收入。

    为了便于管理，A集团的领导要求绩效经理将所有公司的绩效考核方式统一，考核指标根据各公司KPI设置。

    各公司的总经理基本月薪均为2W元，绩效年薪均为100万元。考核分数为100分以上的，发放150%基本月薪；考核分数为81—99分的，全额发放基本月薪；考核分数为60—80分的，发放80%基本月薪；考核分数低于60分的，发放50%基本月薪。年终根据每月考核得分进行年度评分，按照年度得分情况发放绩效年薪。

    B公司、C公司承担着很大的压力，忙得焦头烂额，5证的办理速度与工程进度的控制经常会有很多不可预见的因素发生，而开发报建相关手续的办理速度与工程进度又直接影响到销售，导致几乎每个月都很难完成任务，经常分数在80以下。

    而D、E、F公司的任务几乎月月满分，比如每个月考察几个项目，做了几份投资测算，完成了几份可行性分析等。

    一年下来，B、C公司的总经理虽然为公司创造了不少利润，承担的责任也非常大，但忙了一年，不但基本月薪比D、E、F公司总经理少了很多，绩效年薪的差距也非常大。这样一来，B、C公司的老总们怨声载道，工作积极性也受到严重打击，而D、E、F公司的三位老总们看见B、C的现状，更是有意识的滞后了工作进展，他们担心的是，一旦自己的公司有了地产项目，也会如B、C一般下场。

问题：

1、此案例中，A集团的绩效管理上的问题出在哪里？

2、如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？

采荷晚归

222   案例  在哪里？

jadecheng

       1.问题出在哪里？
2 `8 a; D8 L9 |0 b. M7 e; `      答：该集团没有分清组织中的核心竞争力是哪些。根据波特的价值链分析原理，企业价值链活动包括基本活动和支持性活动。
& {, D' K; a/ X9 Y, {     基本活动：企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
9 F: H$ Z& T* _- Q7 _     在文中B公司和C公司负责的如：进度（生产）、回款、销售等属于基本活动，而这些活动又属于价值链上的战略环节。
    支持性活动：人事、财务、计划、研究与开发、采购等职能支持基本活动。D公司、E公司和F公司目前所负责的业务属于支持性活动。
    B、C公司的运营的项目是集团的经济来源，承担着集团所有公司的运营费用，B、C公司目前的开展的活动是真正创造价值的活动。 B公司、C公司的工作存在着众多不可预见、不可控制因素，工作压力大。从海氏职位评价的角度来看，B、C者公司老总的岗位价值要大于DEF公司的老总（海氏职位价值评价中的付酬因素包括：技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任，在这里不细说）
# G& N- z% p/ [. `" Y      A集团在绩效管理、薪酬上实现的一刀切的做法，类似于中国以前的大锅饭一样，付出与回报不对等，调动不起核心人员的干劲。

1 }6 ^7 ^! X; E9 {     2. 如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
" B( i  k' i1 O$ }5 c8 |5 N+ k    答：
    1.在没有运营项目时，BCDEF公司仍采用原绩效方案，而当有运营项目时采用以下方案：
    2.由于岗位价值的不同，提升B、C公司老总的岗位工资（B、C公司以后如没有运营项目时，岗位工资回到原点，当D、E、F公司有项目时亦给予提升岗位工资）。
    3.由于创造价值不同，对B、C公司进行业务单独核算，由总公司计算出预期利润范围，在最后结算时，凡B、C公司达到总公司预期的利润时，给予奖励；凡超过总公司预期利润的X%个点，给予BC公司老总X万元奖励，并提出XX万元给BC公司员工作为额外奖励。
    4.由于不同时期各公司的贡献不同，所以对BCDEF公司在有无运营项目时分别进行差异化的考核，这样一来，各公司就不会觉得不公平，而且会提高他们的积极性去寻找、考察新项目。
     欢迎一起探讨。
- G7 s* b' {" o  k* \/ t' k

醉蝶舞

玉米版主说到点子上了，这个案例中，体现出的最大问题就是岗位价值高的人的利益反而低于岗位价值低的人。而这个问题，也是我们在实际工作中普遍存在的问题。
对于第二个问题，蝶舞的想法是，一方面是像玉米说的那样，将有运营项目公司和没运营项目公司总经理的月薪、绩效薪资的基数进行调整。
/ z/ ~7 q/ x+ `; e9 ^其次，将考核指标中，多设置一个附加条件。而这个附加条件，对BC而言，重点考虑利润率、回款率，如果达到预期目标，将冲抵他们的考核结果扣分。如果超出预期目标，则应另行奖励。
( T! {! ~# ]  J. n7 O对DEF而言，重点考核其考察项目的有效率以及项目的谈判进度，管理成本、谈判成本的控制情况，而不能仅仅是考核一个月做了几份报告等内容。
目前能想到的就是这些了，具体的细节还没有一个清晰思路，欢迎各位大虾参与讨论！

jadecheng

这是蝶舞现在公司的状况吗？是的话那公司内管理氛围就不怎么样了。
话说回来，每个公司都会存在不良的现状，作为管理者的宗旨就是进行改良、调整，使管理上轨道，提高公司绩效，实现股东利益，实现个人价值。

kenny1977

玉米和蝶舞说的很有道理,我想凑个热闹补充两句:
' M- I0 m  [# z2 U, n& |1.分公司的绩效应在保证公司总业绩的基础上进行,而不是独立的.很明显BC是营运单位,是典型的利润创造部门,DEF是支持性部门.支持性单 位要在保证公司总的目标达成情况下才可能谈绩效.这就比如企业销售部门都没卖出东西,都没有赚到钱,后勤部门做得再好,再努力也很难拿到奖金一样的.只有保证企业有利润,赚到钱了,才能进行具体的奖金分配,销售分多少,后勤部门分多少.
* r6 }$ t2 E- p! C, ^# N) s
同样,在这个案例里,应该在保证公司总的目标达成率的情况下(比如达成90%以上),DEF的绩效才能有效.这样也便于各分公司能站在统一战线上为公司的共同目标而努力.简单的说只有当总公司绩效达到优秀时,DEF才有评为优秀的可能,如果总公司绩效为差,那么DEF做得再好,也拿不到绩效奖金;

  q" `4 L8 j4 x- g. n举个例来看:假如把总公司当成一个HR部门,把分公司当成HR部门各模块的专员.公司绩效考核里分部门考核和岗位考核.考核结果分ABCDE五个等级.当只有当部门考核为A级时,岗位考核才有可能拿到A级绩效;如部门考核为C时,岗位考核就算是A级,也不能拿到绩效或全部绩效奖金.

$ }; M4 t- E5 M( r( J2.由于岗位价值不同,不同岗位绩效指标的一刀切的结容易伤害员工的积极性.建议设置一个系数.比如在公司总业绩达成的情况下,BC的考核分数X1.5,DEF根据岗位价值的不同分别在绩效分数上X1.1或1.2等,具体由企业根据其岗位价值来确定该考核系数.
8 K. N/ A0 z! S- `2 |3 x' Y7 p
. s! S, @! F' o; I: G1 a; G0 ^这就像企业搞5S一样,很明显车间5S考核难度比办公室要大.车间里一张废纸没清理掉在检查时可能扣5分,而办公室一张废纸没清理掉可能扣7.5分,因为办公室5S容易,所以扣分加上了一个1.5的系数.
- N8 l2 n2 o4 ^
# e( s2 q: n- A/ c不成熟的想法,请多指教
( e; Z3 Q. x8 ?2 g( f* a, Z

aitong

1、此案例中，A集团的绩效管理上的问题出在哪里？
     首先，绩效就是根据企业的业务性质，战略取向，战略目标和工作性质等，对员工的行为，所应完成的工作任务或工作结果所作出的符合一定标准的规定和要求。因此，对于不同业务性质，战略取向的公司就应该有不同的绩效标准，标准不同，考核依据、评判标准就应该不同，奖励标准也应该不同。
       其次，绩效管理的目的是为企业战略提供支持，把员工的行为与企业的战略目标结合起来，但案例中，B、C公司经理积极性受到打压，EDF公司经理有意滞后工期，主要都是绩效管理的错误导向。
       最后，绩效管理具有动态性，处在不同阶段的公司考核方式，绩效奖金应有所不同，工作难易程度也应该区分，或给不同的权重。

/ B! f( e- _) N/ o1 @0 y* h2、如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
' X) S8 U! R1 O# G8 K+ N     首先，基本月薪可以都一样，但绩效年薪发放方式或金额应有所不同，可有以下方式，   
0 h* Q9 e" m& c; y     （1）绩效年薪还是100万，调整考核指标的权重或降低难以把控指标的考核标准，使考核结果与价值贡献匹配。
  R, U+ X" ^+ X& K6 x; k; ^     （2）DEF公司的绩效年薪封顶，BC公司的不封顶，有一个提层系数；
      其次，增加难度系数，就是明确在现阶段DEF公司的难度系数低一些，比如BC公司是1,DEF公司是0.9，大家同样是90分，最后乘以难度系数，DEF就变成81了，如果有意见，你也迅速找到项目，系数就提升了，这样会对DEF有一定激励性，对BC的业绩也是一种肯定。
      最后，基本月薪要不要有区别，可按实际确定。

9 S% o9 L* ^( C! i6 @# t# V8 g
! A/ X1 B9 B" g- z' h$ a

幸福回味

感谢大家分享！受益匪浅！
% F4 |2 x" f% ~差距啊差距。。

jadecheng

先回6楼的贴
( V% f" a1 j  u) i* g    6楼说的其实也不无道理，站在公司的角度看，总公司都没业绩，没有利润了，哪里来的钱来给大家发奖金，所以要求大家都要给总公司我努力干、好好干、累死累活的干，只有总公司有赚头、有利润了才考虑给你们奖励。
    但是，这里还有个但是，总公司没有业绩，没有利润我可以理解，但是对于员工来说，每个岗位都有一个考核标准摆着，是签了合同的。每个岗位员工都知道他们要做到什么程度、评分达到多少才有奖金，都是事先定好的。如果公司整体业绩达不到要求，导致利润缩水，总公司可以适当的控制开支、福利等，也不能不发即定的奖金。
# u) r1 o3 o7 t; y1 g    可是，如果支持部门员工的岗位工作做到位，由于总公司决策出现方向错误，再或者决策无误但关键部门的人没有能力去完成总公司下达的目标，考评达不到他们的岗位标准，就不是我们支持部门的问题了，这与我们无关。
$ T9 b- j' X7 Z+ l% b    关键部门工作量大、任务重可以适当提升他们的岗位工资，调整目标奖励，但是支持部门工作做得好的时候，就要肯定他们的工作。不能出现支持部门做得好，但由于关键部门原因导致总体业绩不佳的责任让支持部门来承担；支持部门工作没做好，导致关键部门出问题时还是支持部门来承担。容易让员工失望的念头，无法激发员工的积极性，毕竟关键部门再能干没有支持部门也玩不转。
$ Z3 y7 O0 r  b. T7 i2 a$ _

我自翩跹

回复 4楼 醉蝶舞 的帖子
BC的重要任务是赚钱养活其他公司，包括总部，所以他们的kpi应该就是销售和利润。按照蝶舞的想法，我的理解是，把所有公司的考核指标加一个附加值，这个附加值可以是一个贡献度指标，看似独立于其它指标之外，实际上又与那些指标的考核结果密切相关，那套指标不用变化，只是要再来计算下这个贡献度指标。比如说，贡献度指标的及格分是60分的正负10分，那bc的分数高，则冲抵其它指标的考核扣分，bc的总分就会提高，反言之，efg公司的贡献度低，这个指标就扣掉了其他指标的得分。
( m) r$ s1 I6 d* X2 ~# g我是菜鸟，对绩效一知半解，回帖只为抛砖，想请vivi版主和天涯版主来指教，不知能否请来？