绩效管理——博弈和妥协的过程

引用 lzfhuaping 2010-8-24 14:29

不错，谢谢分享

引用 兔妞 2010-8-24 17:27

期待展开

引用 兔妞 2010-8-24 17:29

尽量详实

引用 jadecheng 2010-8-25 00:28

一个个开新贴吧，内容太多了。

引用 qingliu00 2010-8-25 09:43

OK
1、推行绩效管理的目的和阶段目标？推行之初面临的问题或优先考虑的事项？

引用 kepei99 2010-8-25 11:10

绩效管理的前提条件是什么？期待解答

引用 qingliu00 2010-8-25 14:03

实施前提（必须具备四个条件）：有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。

引用 qxj189810 2010-8-25 14:05

实施前提（必须具备四个条件）：有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的 ...
qingliu00 发表于 2010-8-25 14:03

继续，等着学习学习！

引用 damamjm 2010-8-25 14:15

唉，一声叹息

引用 loulan777 2010-8-25 14:46

       说到绩效文化和企业文化，首先思考的什么是绩效文化，是不是可以理解为因绩效管理本身的内容、推行过程、产生的结果而形成的一系列制度规范、习惯以及氛围等。
    其次，二者关系：绩效文化需要认同企业文化，但不是顺从企业文化。绩效管理带来的很可能是变革，而不是一份简单的企业制度，所以绩效文化应该是构建于企业文化之上。
    绩效文化建立以后，又变成了企业文化的一部分，二者需要相互融合，如楼主所说，这是一个博弈的循环。   
——个人愚见

引用 qingliu00 2010-8-25 16:19

       绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。
    在中国，企业以“人”为本的概念，往往落入“自然人” 的范畴，各种管理思路也因此混淆。我付出劳动，企业就要付工资，并负责职业发展。摆脱这一宿命，首先要把 “自然人”培育为一个个坚实的 “职业人”，把自然人的“付出劳动”，转化为职业人的“角色绩效”。厘清企业的“以人为本”真正的含义是“企业以人的绩效”为本。将绩效管理视为“以人为本”理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁，企业通过发现员工的绩效表现状况来了解管理的效果。

引用 feeling331 2010-8-29 02:16

话题太多太乱，建议开新帖

引用 yayajia 2010-9-25 16:12

文化帮你确定，主要目标，准备就是领导的大力支持和你的保障工作

引用 qingliu00 2010-11-16 15:03

国内中小企业建立绩效管理的七条经验(HR必读)
绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的任务管理，它是为整个企业的战略目标服务的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，从而可以了解个人绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高。通过绩效管理还可以帮助企业实现其绩效持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化。
　　这里就某集团公司绩效管理的运作经验，侧重谈一下人力资源管理中的绩效管理——如何有效建立绩效管理体系方面的心得。
    当今时代，市场竞争的本质是作为市场主体的企业之间的竞争，企业的竞争实质是人才的竞争。对于中国的企业来说，如何找到鉴别员工能力、激发员工潜能、发挥员工的聪明才智、代表先进管理思想的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。谁能有效地开发人力资源，谁就能成为知识经济时代的大赢家。

4第一、推行绩效管理之前，企业必须具有清晰的战略。

　　绩效管理是实现公司战略管理的重要组成部分，是公司战略得以实施的重要保证，是让战略落地的工具。在战略和绩效管理之间，如果战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，展开绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业实施绩效管理的前提，要有清晰的企业战略。

    第二、建立绩效管理体系，企业必须有明确的目的。

    1、基于企业战略建立科学的绩效指标体系。

　　绩效目标包含有两个层面的含义：第一，指标体系；第二，工作流程。指标体系是由关键性战略目标体系推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，是评价指标实现与否的具体尺度，是公司对各部门、各岗位期待的理想效果；指标值变化与提炼的内在依据为工作流程，工作流程是对指标值的支撑。我们要通过流程的优化组合（行为的改变）来改变与提升指标体系中的指标值，让指标体系中的指标值与行为模块（工作流程）更接近企业的期望值。
　　战略——战略目标——指标——指标值——行动计划（工作流程）。从此思路中可以看出：战略目标反映了公司战略的重点与驱动因素，明确了公司努力的方向；指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动计划是实现指标与指标值的重要保证，它将引导全体员工在行为上与战略目标保持高度的一致性
   2、提升员工职业行为表现和实现组织目标
　　通过绩效考核过程，引导员工高度关注关键绩效指标（KPI）和实现关键绩效指标的行为。强化责任、塑造职业行为，改进绩效，促进员工发展，最终达到提升员工职业行为表现和实现组织目标的双赢局面。
    第三、实施绩效管理的观念和方法的全员培训以达成共识，从转变员工的观念与思想认识作为切入点推行绩效管理工作。
　　在绩效管理的实际推行过程中，会遇到许多问题与阻力。其中，最困惑的并不是绩效考核管理技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最基本的观念和思想认识的保守与顽固。因此，企业首先转变观念，必须在实施绩效管理之前对企业全体员工、特别是中高层管理干部进行相应的培训，可以导入新的观念和方法，如采用绩效考核不扣钱或绩效考核是加钱等方法，让企业全体员工达成共识——认可和执行绩效管理的推行工作，真正让员工积极主动的参与到绩效管理中来。
    第四、帮助全体员工认清绩效管理的本质。
　　对于大多数企业来讲，绩效管理难遂人意，甚至流于形式。表面上看，大多数失败是客观原因造成的，如没有完善的职位和薪酬体系，企业管理职责不清等。但实际上，失败的最大原因是管理者对绩效管理的本质认识不清。其实真正的绩效管理是企业和组织体系中针对以人为本、以人的行为和人的行为成果及相关响应作为管理对象的、是一种体现秩序、公平、尊重与理性的组织行为； 真正的绩效管理是人类行为和行为结果的科学管理。通过对行为和结果的管理来建立良性的思维模式和行为习惯，从而实现人类个体身份和灵性的提升。
    第五、成功实施绩效管理系统的要素——夯实企业基础管理平台。

　　1、企业战略目标清晰，且能够层层分解至部门及员工个人；
　　2、全面预算管理体系；
　　3、内部信息平台的建立（数据的收集、统计及反馈系统）；
　　4、清晰的岗位权责划分及组织架构的稳定；
　　5、标准的业务流程的规范；
　　6、任职资格体系的支持；
　　7、与人力资源管理相配套的其它管理机制
　　8、成熟的组织和有效的沟通机制。

    第六、企业必须同时关注企业、部门及员工三个层面的绩效——防止绩效失衡。
　一个科学的绩效管理体系应确保三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，即员工的绩效能驱动和支撑部门的绩效，部门绩效能支撑企业的绩效。因此围绕企业战略建立三个层面的考核目标体系，即企业目标、部门目标和职位目标。
　　1、企业的绩效评估，包含财务指标和管理指标两方面；
　　2、部门的绩效评估分为基于战略的关键业绩指标（KPI）和基础指标（CPI即指公司管理制度和部门职能）两大块，而且CPI基础指标的考核可以从公司与部门的管理短板入手。原则上，对KPI 一般采用正分考核法，对CPI采用负分考核法。
　　3、员工的绩效评价主要从三方面来评估，⑴工作业绩指标（KPI指标）为结果性指标；⑵能力素质指标为牵引性指标；⑶职业素养指标为方向性的前提指标。

    第七、构建绩效管理体系的两大主要模块。
    1、建立公司绩效指标体系（考什么的问题？）
    ①建立原则：分级管理原则
　　分级管理是在组织层面保证绩效指导与反馈的重要手段之一，它要求公司每一位上级应当对其直接下级（或单位）的绩效进行管理。总经理对董事会负责，各中心总监对总经理负责，各事业部总经理对分管总监负责，各部门经理对分管总监或事业部总经理负责，部门员工逐级对部门经理负责，据此形成分级的绩效管理模式。
　　公司层级指标体系作为各总监级以上（高层干部）的考核指标。

　　部门层级指标体系作为各部门经理（中层干部）的考核指标
　　岗位层级指标体系作为各基层员工的考核指标。

    ②绩效指标库的内容
　　绩效指标库包括KPI（成果管理）和 CPI（行为管理）两部分。
'　　基于战略的KP是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
　　CPI为普通业绩指标，部门CPI主要是根据企业的管理制度和部门职责而建立的，确保企业制度和部门职能得到有效的实施和执行，它是为提升企业或部门的管理“短板”服务的；岗位CPI主要是根据职位说明书建立的，确保岗位职责能得到有效执行。
    ③建立绩效指标库（KPI和CPI）的过程
　　制定清晰的企业发展战略规划，并对战略进行分解（让战略落地），最终形成公司年度发展战略目标、策略性目标说明、利用因果关系图和关键事件等方法对战略目标进行分解（根据工作流程中的输入和输出、部门职能以及职位说明书等将公司战略目标细化分解到每一个部门、每一个岗位或每一个专业），将分解的目标转化为可衡量的指标。公司KPI和CPI指标库的建立。在绩效指标体系的建立过程中注意指标的规划与识别。即做好指标的定义与性质分析，指标的优先顺序、权重比例及考核周期。
    ④绩效指标库的应用与维护

　　将公司所有岗位的绩效指标汇总，最终形成公司绩效指标库，绩效指标在一定的考核期内具有相对的稳定性，但在应用的过程中随着公司战略的调整和绩效水平的变化可以随时对其进行动态维护与相应的调整。
    ⑤KPI指标管理（对指标给予准确和清晰界定、必须关注指标的规范性和可操作性）
　　各级管理干部在设计考核指标的过程中按照规范的做法，每一项绩效考核指标至少要能清晰地回答以下九个问题：
　　第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？

　　第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐述？
　　第三，设置这个绩效考核指标的直接目的何在？ .
　　第四，围绕着这个绩效考核指标谁来负责收集所需要的数据？用怎样的流程来收集？有哪些相关说明？
　　第五，所需要的数据从何而来？
　　第六，计算数据的主要计算公式是什么？ ;
　　第七，统计的周期是什么？

　　第八，什么单位或个人负责数据的审核？
　　第九，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？由以上可以看出，如果对KPI指标定义不准确或不清晰，很容易造成理解上的不一致，导致人们行动的偏差和评价的偏差。因此，我们对每一个考核指标都必须有详细说明：
    2、构建绩效管理体系（如何考的问题？）
　　构建绩效管理体系即编制绩效管理手册，绩效管理手册包含绩效管理的理念、流程、制度、表格及其它绩效管理工具。绩效管理手册是整个绩效管理体系各项规则与流程的具体说明，是一个系统、全面的纲领性文件，是制度层面的保证。
    最后，愿绩效管理变成一个持续提升企业绩效、挖掘人的潜能、提升个体职业行为表现的有效而实用的方法。



本帖最后由 qingliu00 于 2010-11-16 15:04 编辑

引用 HYDRON 2010-11-16 15:39

绩效工作确实难做，部门内部要挤，外部又要充着，让人家骂
做不好最先批的就是绩效，唉！

引用 cjj204 2011-2-24 14:28

期待展开

引用 qingliu00 2013-6-17 18:21

简化为美

引用 快刀如风 2013-6-17 20:38

同感。。。。。。。

引用 千凝 2013-7-3 17:57

楼主的内容很精彩，目前绩效确实可称为一大难题，如何顺利开展并起到应发挥的作用在人力的工作中是一大挑战。

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