成长中的故事--自由\专业\快乐

                                           快乐、自由、专业

    我2006年毕业,Profession 不是human resource management,是biology.但大学期间我绝大部分时间学心理学了.毕业后找个HR工作是很自然了。

    呵呵，每次回想自己工作的经历，都会不由自主的感叹：自己运气真好。

第一家公司：快乐开心的起点。

    我的第一个job进的昆明市的民企,老板是Wal-mart以前的Human Resource Director of China。公司虽然是家民企，但是和美资企业no difference。公司有书房，上班可以借书看。只要能 complete your task上班自由安排时间和内容。不用打卡。对superior、boss有意见，都可以直说。

    直接上司named lisa，是昆明一个大corp出来的副总，已经房子、车子都有了，家庭也很快乐，所以想do her flavor。她有很好的能力和极高的才华、良好的素养，是我到现在为止，见过的为数不多的专业的职业经理人之一。

    By chance，我大学毕业的时候碰到了lisa，和她聊了几句。她说话很有characteristic，很简单，三句话：你想做什么？怎么做呢？恩，那就去做吧。

    于是，我跟着她走入了HR之路。Lisa 有high EQ。在昆明那么休闲的城市里，有好的公司环境及上司，工作也很简单，很快乐。工作基本上都是事务性的操作：在那么成熟的公司里，everything都有criterion，几乎不需要什么Innovation。在这里，接受了全套的HR专业知识的培训。

    我是湖南人，禁不住父母的催促，后来辞职回湖南。我离开的时候，觉得自己很多能力有极大的提升：专业知识、主动性、计划与组织能力、沟通能力、时间管理等。

第二个工作：痛苦的提升。

    第二家正式的工作单位是在广州，有三个分厂.国家高新技术企业,盈利能力超强.我很幸运的入职了.HRD告诉我,他也上个月才入职,华联集团的前HRD.我直接上司HRM也是从华联过来的.

公司是一家民营企业.如果民营两个字代表着管理落后的话,那这个企业民营的很彻底.但是，公司决定做上市，要变革，以通过IPO审核。

    在这里，我实现了HR知识与管理实际的结合。

    第一阶段：很傻很天真

    我上班之后,位置是安排在绩效专员.上班的第一个晚上,公司连住宿都没有安排好,自己随便找了个宿舍睡了,没有发饭卡,只好自己去饭店吃饭.同一级的有招聘培训专员、企业文化专员。HR还没有薪酬管理的功能，只有核算文员。

    上班第一星期,HRM没有和我有过任何接触,也没有部门例会,更没有入职培训等,连办公桌都没有:自己看哪有空位自己就坐着.随时可以看到HRM黑着脸回来:经常被其他部门挑各种毛病.HRD深居其室,从不出来，也不和人接触.

    后来,HRM才说要做整套的HR管理。于是，我写了个计划书，内容是大概是做全面的工作分析,得出做岗位说明书,继而做好招聘、培训、绩效、薪酬管理。

    现在回想起来，我那时候真是天真的够可以，居然以为一个工作分析就能把HR的基础做起来，呵呵，很傻很天真的时代。

    计划书马上被批准了。带着自信、激情，满腔的成就感，我去做工作分析去了。

我接下来整整一个月，一直在各部门协助他们写工作日志、填写工作调查表，我还不停的观察他们工作、和他们沟通交流。

    可是，越到后来，我越悲观，在其他部门看到了太多的负面事情，当职务说明书草稿现世，我彻底的迷茫了。出了一件具体的拖沓事情，大家依然继续推，而岗位说明书摆出来却什么也说明不了，因为大家都不违反说明书里的内容：岗位说明书没有任何效果。

    我入职刚满一个月的时候，HRD、HRM两人被开除了。后来我才知道，HRD以前在华联集团根本就没有做过HR，是个管仓库的，他造的假简历然后被猎头发现推荐来的。HRM毕业没有多久，只是前华联集团的HR部的普通员工。

    呵呵。。。很怀念那个很傻很天真的时代。

第二阶段：信息化的陷阱

    整个HR部门瘫痪了，我休闲了，就经常找公司的常务副总Y找事做。Y是中信集团挖来的,刚到30岁。他过去的经历是真的。我很快和他建立了相互信任，Y对我影响极大，是我的引路人，每次我出现困惑、疑问、内心的矛盾与不安，都是去找他帮忙分析、解决。他的存在让我我意识到，到任何一家公司一定要有和能够吐路心扉的朋友，否则，自己一旦陷入危机，至少有个清晰的头脑帮我分析。

    他一直在公司推行信息化自动化管理，代表性内容是ERP管理。他的观点是：高层要掌握公司的每一个动态，对具体的情况迅速做出反应

。

    公司只有一个副总，下面各部的都是经理。

    可是，我做过工作分析，亲自在各部门呆了一段时间，发现了太多的问题：高层是掌握了公司的信息了，可是真正执行的人却还是中、基层。副总的要求和命令总是执行不下去，因为总是会出各种连串的问题导致很多事情的执行都有很大的欠缺。

    于是，Y副总追问下去，各部门经理就推说资源不够，缺人、缺采购的钱、缺设备、缺技术、缺协调。我发现，他们唯一不觉得缺的就是自己的责任心。

于是，Y副总给各部门加大资源投入，增加人员、加待遇、加设备、加研发投入，可是到最后，人员是以前的两倍各部还喊缺人、定单大减、退货金额不断刷新记录、仓库呆滞料金额不断攀升。于是,Y副总只能跳过部门经理负责更具体的事情.

    呵呵，Y常务副总最后每一件事情都要过问，每一个细节都要过问，即使过问了，却依旧解决不了问题。很多时候，他看着信息化系统反应过来的问题，却无能为力。

    呵呵，于是，我想起了一本书上说的：信息化系统不能从根本上提升公司的管理层次。只能当管理层次提升到一定高度，IT能加快工作效率，减少工作人数而已。IT和20世纪机械化时代的机器设备没有本质的区别。机器不能本质上改变产品的工艺，但是会加快生产效率。IT也不能从根本上提升管理层次，只是个吃人的工具。

第三阶段：灵魂虚弱

    我入职两个月后，新的HRM L来了。L是一家直属中央的国有大型企业的HR副总挖来的，这家国有企业刚完成IPO上市。

    几天后，总经理H也来了。H是日本式企业出来的，行事风格强硬。Y被降职为制造经理。Y很安心的跑去做制造经理去了，他决心要留下来看明白自己失败原因。

    L来了之后，立刻对HR部门做了调整，调整了岗位设置，绩效专员岗位，把招聘和培训岗位分离。再一次运气比较好，我成为薪酬专员。

    我当时虽然对职务说明书草稿很迷茫，但是我认为我的想法是没有错的，只是经验不够，操作不成功而已。于是，我告诉L以前的工作计划，并希望他提供意见，以便日后继续这个计划。他对我的计划书快速扫了几眼之后笑了，非常不屑的笑了，问我：你想做完工作分析就把HR管理做起来啊？我傻傻的猛点头。一年之后，我明白他当时为什么笑了，而且，只要看到谁说先做个工作分析再把绩效、招聘、培训、薪酬管理做起来的时候，我也会不屑的笑他：呵呵，又一个新手。工作分析嘛当然是要做的，问题是你为什么做工作分析，有可以不用做工作分析就能更简易的解决问题的办法吗？

    H是日本企业过来的，做事风格强硬、为人专横霸道，但是对于他的圈子内人物又特别好。呵呵，这就是日本人的特点：内部融洽、对外残忍。

    L有强悍的背景和实力，当然不需要进入H的圈子。很快，L就受不了H，对H充满了愤怒，但是又不好和H公开撕破脸面，只能是非暴力不合作。

    我那个时候又觉得自己很厉害了，只是找不到发挥的平台和空间而已。于是，跑去找到L，希望各部的调薪单要我先审核是否调、审定调薪金额，最后再给他。L是个侧重授权的人，很爽快的答应了。

    但H很专横，直接签发了部分调岗、调薪单，并提出由各部门负责人掌握提薪建议审核权。L坚持调薪权利该放HR部门，但是找H沟通失败了。我得知这件事情，很不高兴，拿了H签的一系列晋升单、调薪单跑去找H，指出三厂薪酬不平衡的一些问题、人事调岗任命的问题。H认识到错误，决定把薪酬核定的权利返回给HR部门。但是L内心有抵触，不愿意接。H只好告诉我，以后由我签调薪单，出了责任由他来负责。

    就这样，机缘巧合，除了经理级别岗位及少数几个特殊岗位，公司其他人定薪、调岗都必须由我来签。我无意中拿到了HR核心的权利之一：调岗定薪。

    我在特别情况下拿到的特殊权利，必然会得其两人的暗中支持，毕竟，我倒了对他两都不好，但是，他们也不会过多的支持我，都冷眼等着对方来接我的烂摊子。我在极大的压力之中坚持到最后，掌握了制定薪酬管理的能力。结果，我更多的时候像进了H的圈子，基本上没有让H、L两人针对具体的事情发生冲突，稳住了薪酬管理的功能。但这个开始注定了结局必然是个悲剧。

    我刚开始拿到这个权利，其他部门的管理者当然是不服气的。有一个科长，直接拿我签的三张核薪单放碎纸机里了，自己再填写了三张交H签。H看没有我签字，坚决不签。这个科长只好来找我。我当然知道他已经把纸碎了，但是还是很安静的告诉他：我已经签过了，不签第二张，如果因为特别原因要再签，那写个说明过来。结果这个科长无脸再交调薪单，直接导致被他碎了一张调薪单的一个基层管理者离职。后来，各部管理者都认可了我签调薪单的事实。

    自从大家认可了我可以签调薪单的事实之后，我的噩梦班的工作开始了，连续持续了半年。

各部立刻推卸责任推到我身上来：因为调薪不公平，所以职工不积极、流失率高，继而引发产品、质量、产量等等问题。第一次听这样的话，我好声好气的告诉他，我会把调薪做好。后来他们是变本加厉啊，指责越来越多，我气极了：我才刚接薪酬，以前的工资都你们部门经理定的，出这些问题居然来怨我啊？

    我压力大极了，既然他们不给我好脸看，我也犯不着陪笑脸给他们。于是，我开始和各部门的各层管理者吵架。

    吵架本质一项沟通，这是一门艺术，做HR的一定要懂这种终结的沟通方式。我开始和各层管理者吵架。L对我的要求很简单：吵架可以，不准输，否则就别吵。

    呵呵，于是，接下来整整半年，我和各部开始吵架。只要是他们再把问题推我身上来，我就要和他们吵清楚。如果吵输了，回去查资料，查明白为什么会输，继续再去吵：吵到胜利为止。胜利回来后，根据获得的信息，修改自己的薪酬管理策略。

    很快，半年后，我几乎把各部门的旁门左道弄清楚了：做假报表、假调岗、虚报岗位、虚设职位、贪污、收回扣、钻制度漏洞、推卸责任等等。

    举个简单的例子：大家都做过定员定编吧。好做吗？假如有一个制造生产工序站，要定编，他们报上来25人，你怎么审核？

    我要是在以前很傻很天真的时代，一定会说，按照机器定编或者按照工时定编等，假如算出来是18人吧，那我就会说定员在18人。呵呵，现在我不会这样了。我会先看看公司业务、采购、技术、品质、HR、计划部的管理的水平再来定编。对制造部来说，他要保证随时出货，所以，他要把人员数量预留到保证及时出货。假如生产线按照机器设备算出来是18人，生产主管会报编制到25人甚至30人。为什么呢？假如员工流失频率高，18个熟手工人，总得预备几个准备随时顶替人员跑掉的人吧？假如品质管理不好，经常要补货，生产线运转不均衡，那生产主管得要多准备几个人预备生产突然紧张时的人力需求吧？假如技术部的人不主动随时到生产线来传授生产技术，需要18个懂产品的工人，需要至少派22个人去学吧？如果技术稍微复杂点，60种产品，A1-A15个人学了前40种产品，A16-A30个人学了20种A1-A15学过的产品加另外的20种产品，那编制还得到30多人去了。

接下: