成长中的故事--自由\专业\快乐

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快乐、自由、专业

我2006年毕业,Profession 不是human resource management,是biology.但大学期间我绝大部分时间学心理学了.毕业后找个HR工作是很自然了。

呵呵，每次回想自己工作的经历，都会不由自主的感叹：自己运气真好。

第一家公司：快乐开心的起点。

我的第一个job进的昆明市的民企,老板是Wal-mart以前的Human Resource Director of China。公司虽然是家民企，但是和美资企业no difference。公司有书房，上班可以借书看。只要能 complete your task上班自由安排时间和内容。不用打卡。对superior、boss有意见，都可以直说。

直接上司named lisa，是昆明一个大corp出来的副总，已经房子、车子都有了，家庭也很快乐，所以想do her flavor。她有很好的能力和极高的才华、良好的素养，是我到现在为止，见过的为数不多的专业的职业经理人之一。

By chance，我大学毕业的时候碰到了lisa，和她聊了几句。她说话很有characteristic，很简单，三句话：你想做什么？怎么做呢？恩，那就去做吧。

于是，我跟着她走入了HR之路。Lisa 有high EQ。在昆明那么休闲的城市里，有好的公司环境及上司，工作也很简单，很快乐。工作基本上都是事务性的操作：在那么成熟的公司里，everything都有criterion，几乎不需要什么Innovation。在这里，接受了全套的HR专业知识的培训。

我是湖南人，禁不住父母的催促，后来辞职回湖南。我离开的时候，觉得自己很多能力有极大的提升：专业知识、主动性、计划与组织能力、沟通能力、时间管理等。

第二个工作：痛苦的提升。

第二家正式的工作单位是在广州，有三个分厂.国家高新技术企业,盈利能力超强.我很幸运的入职了.HRD告诉我,他也上个月才入职,华联集团的前HRD.我直接上司HRM也是从华联过来的.

公司是一家民营企业.如果民营两个字代表着管理落后的话,那这个企业民营的很彻底.但是，公司决定做上市，要变革，以通过IPO审核。

在这里，我实现了HR知识与管理实际的结合。

第一阶段：很傻很天真

我上班之后,位置是安排在绩效专员.上班的第一个晚上,公司连住宿都没有安排好,自己随便找了个宿舍睡了,没有发饭卡,只好自己去饭店吃饭.同一级的有招聘培训专员、企业文化专员。HR还没有薪酬管理的功能，只有核算文员。

上班第一星期,HRM没有和我有过任何接触,也没有部门例会,更没有入职培训等,连办公桌都没有:自己看哪有空位自己就坐着.随时可以看到HRM黑着脸回来:经常被其他部门挑各种毛病.HRD深居其室,从不出来，也不和人接触.

后来,HRM才说要做整套的HR管理。于是，我写了个计划书，内容是大概是做全面的工作分析,得出做岗位说明书,继而做好招聘、培训、绩效、薪酬管理。

现在回想起来，我那时候真是天真的够可以，居然以为一个工作分析就能把HR的基础做起来，呵呵，很傻很天真的时代。

计划书马上被批准了。带着自信、激情，满腔的成就感，我去做工作分析去了。

我接下来整整一个月，一直在各部门协助他们写工作日志、填写工作调查表，我还不停的观察他们工作、和他们沟通交流。

可是，越到后来，我越悲观，在其他部门看到了太多的负面事情，当职务说明书草稿现世，我彻底的迷茫了。出了一件具体的拖沓事情，大家依然继续推，而岗位说明书摆出来却什么也说明不了，因为大家都不违反说明书里的内容：岗位说明书没有任何效果。

我入职刚满一个月的时候，HRD、HRM两人被开除了。后来我才知道，HRD以前在华联集团根本就没有做过HR，是个管仓库的，他造的假简历然后被猎头发现推荐来的。HRM毕业没有多久，只是前华联集团的HR部的普通员工。

呵呵。。。很怀念那个很傻很天真的时代。

第二阶段：信息化的陷阱

整个HR部门瘫痪了，我休闲了，就经常找公司的常务副总Y找事做。Y是中信集团挖来的,刚到30岁。他过去的经历是真的。我很快和他建立了相互信任，Y对我影响极大，是我的引路人，每次我出现困惑、疑问、内心的矛盾与不安，都是去找他帮忙分析、解决。他的存在让我我意识到，到任何一家公司一定要有和能够吐路心扉的朋友，否则，自己一旦陷入危机，至少有个清晰的头脑帮我分析。

他一直在公司推行信息化自动化管理，代表性内容是ERP管理。他的观点是：高层要掌握公司的每一个动态，对具体的情况迅速做出反应

。

公司只有一个副总，下面各部的都是经理。

可是，我做过工作分析，亲自在各部门呆了一段时间，发现了太多的问题：高层是掌握了公司的信息了，可是真正执行的人却还是中、基层。副总的要求和命令总是执行不下去，因为总是会出各种连串的问题导致很多事情的执行都有很大的欠缺。

于是，Y副总追问下去，各部门经理就推说资源不够，缺人、缺采购的钱、缺设备、缺技术、缺协调。我发现，他们唯一不觉得缺的就是自己的责任心。

于是，Y副总给各部门加大资源投入，增加人员、加待遇、加设备、加研发投入，可是到最后，人员是以前的两倍各部还喊缺人、定单大减、退货金额不断刷新记录、仓库呆滞料金额不断攀升。于是,Y副总只能跳过部门经理负责更具体的事情.

呵呵，Y常务副总最后每一件事情都要过问，每一个细节都要过问，即使过问了，却依旧解决不了问题。很多时候，他看着信息化系统反应过来的问题，却无能为力。

呵呵，于是，我想起了一本书上说的：信息化系统不能从根本上提升公司的管理层次。只能当管理层次提升到一定高度，IT能加快工作效率，减少工作人数而已。IT和20世纪机械化时代的机器设备没有本质的区别。机器不能本质上改变产品的工艺，但是会加快生产效率。IT也不能从根本上提升管理层次，只是个吃人的工具。

第三阶段：灵魂虚弱

我入职两个月后，新的HRM L来了。L是一家直属中央的国有大型企业的HR副总挖来的，这家国有企业刚完成IPO上市。

几天后，总经理H也来了。H是日本式企业出来的，行事风格强硬。Y被降职为制造经理。Y很安心的跑去做制造经理去了，他决心要留下来看明白自己失败原因。

L来了之后，立刻对HR部门做了调整，调整了岗位设置，绩效专员岗位，把招聘和培训岗位分离。再一次运气比较好，我成为薪酬专员。

我当时虽然对职务说明书草稿很迷茫，但是我认为我的想法是没有错的，只是经验不够，操作不成功而已。于是，我告诉L以前的工作计划，并希望他提供意见，以便日后继续这个计划。他对我的计划书快速扫了几眼之后笑了，非常不屑的笑了，问我：你想做完工作分析就把HR管理做起来啊？我傻傻的猛点头。一年之后，我明白他当时为什么笑了，而且，只要看到谁说先做个工作分析再把绩效、招聘、培训、薪酬管理做起来的时候，我也会不屑的笑他：呵呵，又一个新手。工作分析嘛当然是要做的，问题是你为什么做工作分析，有可以不用做工作分析就能更简易的解决问题的办法吗？

H是日本企业过来的，做事风格强硬、为人专横霸道，但是对于他的圈子内人物又特别好。呵呵，这就是日本人的特点：内部融洽、对外残忍。

L有强悍的背景和实力，当然不需要进入H的圈子。很快，L就受不了H，对H充满了愤怒，但是又不好和H公开撕破脸面，只能是非暴力不合作。

我那个时候又觉得自己很厉害了，只是找不到发挥的平台和空间而已。于是，跑去找到L，希望各部的调薪单要我先审核是否调、审定调薪金额，最后再给他。L是个侧重授权的人，很爽快的答应了。

但H很专横，直接签发了部分调岗、调薪单，并提出由各部门负责人掌握提薪建议审核权。L坚持调薪权利该放HR部门，但是找H沟通失败了。我得知这件事情，很不高兴，拿了H签的一系列晋升单、调薪单跑去找H，指出三厂薪酬不平衡的一些问题、人事调岗任命的问题。H认识到错误，决定把薪酬核定的权利返回给HR部门。但是L内心有抵触，不愿意接。H只好告诉我，以后由我签调薪单，出了责任由他来负责。

就这样，机缘巧合，除了经理级别岗位及少数几个特殊岗位，公司其他人定薪、调岗都必须由我来签。我无意中拿到了HR核心的权利之一：调岗定薪。

我在特别情况下拿到的特殊权利，必然会得其两人的暗中支持，毕竟，我倒了对他两都不好，但是，他们也不会过多的支持我，都冷眼等着对方来接我的烂摊子。我在极大的压力之中坚持到最后，掌握了制定薪酬管理的能力。结果，我更多的时候像进了H的圈子，基本上没有让H、L两人针对具体的事情发生冲突，稳住了薪酬管理的功能。但这个开始注定了结局必然是个悲剧。

我刚开始拿到这个权利，其他部门的管理者当然是不服气的。有一个科长，直接拿我签的三张核薪单放碎纸机里了，自己再填写了三张交H签。H看没有我签字，坚决不签。这个科长只好来找我。我当然知道他已经把纸碎了，但是还是很安静的告诉他：我已经签过了，不签第二张，如果因为特别原因要再签，那写个说明过来。结果这个科长无脸再交调薪单，直接导致被他碎了一张调薪单的一个基层管理者离职。后来，各部管理者都认可了我签调薪单的事实。

自从大家认可了我可以签调薪单的事实之后，我的噩梦班的工作开始了，连续持续了半年。

各部立刻推卸责任推到我身上来：因为调薪不公平，所以职工不积极、流失率高，继而引发产品、质量、产量等等问题。第一次听这样的话，我好声好气的告诉他，我会把调薪做好。后来他们是变本加厉啊，指责越来越多，我气极了：我才刚接薪酬，以前的工资都你们部门经理定的，出这些问题居然来怨我啊？

我压力大极了，既然他们不给我好脸看，我也犯不着陪笑脸给他们。于是，我开始和各部门的各层管理者吵架。

吵架本质一项沟通，这是一门艺术，做HR的一定要懂这种终结的沟通方式。我开始和各层管理者吵架。L对我的要求很简单：吵架可以，不准输，否则就别吵。

呵呵，于是，接下来整整半年，我和各部开始吵架。只要是他们再把问题推我身上来，我就要和他们吵清楚。如果吵输了，回去查资料，查明白为什么会输，继续再去吵：吵到胜利为止。胜利回来后，根据获得的信息，修改自己的薪酬管理策略。

很快，半年后，我几乎把各部门的旁门左道弄清楚了：做假报表、假调岗、虚报岗位、虚设职位、贪污、收回扣、钻制度漏洞、推卸责任等等。

举个简单的例子：大家都做过定员定编吧。好做吗？假如有一个制造生产工序站，要定编，他们报上来25人，你怎么审核？

我要是在以前很傻很天真的时代，一定会说，按照机器定编或者按照工时定编等，假如算出来是18人吧，那我就会说定员在18人。呵呵，现在我不会这样了。我会先看看公司业务、采购、技术、品质、HR、计划部的管理的水平再来定编。对制造部来说，他要保证随时出货，所以，他要把人员数量预留到保证及时出货。假如生产线按照机器设备算出来是18人，生产主管会报编制到25人甚至30人。为什么呢？假如员工流失频率高，18个熟手工人，总得预备几个准备随时顶替人员跑掉的人吧？假如品质管理不好，经常要补货，生产线运转不均衡，那生产主管得要多准备几个人预备生产突然紧张时的人力需求吧？假如技术部的人不主动随时到生产线来传授生产技术，需要18个懂产品的工人，需要至少派22个人去学吧？如果技术稍微复杂点，60种产品，A1-A15个人学了前40种产品，A16-A30个人学了20种A1-A15学过的产品加另外的20种产品，那编制还得到30多人去了。

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接下:

爱与自由

    我做薪酬管理，碰到这样的情况，很痛苦。30多个人干着18人的工作，老板觉得人多，总工资金额太高了。员工觉得自己单个工资特低。于是，稍微不注意，就会当替罪羊：被栽赃HR工资定低了，害的熟练工人老跑，导致出不了货。他们而丝毫不提他自己所应该承担的品质、技术、培训等责任。
     这样的情况下定编，一定HR教会直线部门定编的知识，然后由公司直线管理者要求工序站的管理者提供定编的基础数据。直线管理者交来的数据基本上是有问题的，会给HR部门，这个时候，HR部门要做一个事情：分析。分析直线管理者数据真实性以及数据合理性，得出编制是否合理。如果编制不合理，不处理，交总经办由直线行政命令要求制造工序站的人说明原因。当然了，HR要明白这个编制是不可能到18人的，但是具体到22人还是到25人，HR得要有个底线。当直管理者交的定编人数在这个HR的底线范围内，那就算了。否则，必须不断返回给制造工序站的管理者修改。如果他的最底线超过HR的高线，不愿意继续减少人员，那么：谈判。具体怎么谈呢？呵呵，自己看着办吧。其实，这个谈判的目的就是要制造工序站的管理者明白自身的工作责任，逐渐的降低减少人员，得到的结论最好是一个培训、管理的责任表，以及一个逐渐向18人靠拢的人员编制计划表。
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      千万不能HR直接把定编的工作拿过来。如果HR直接拿过来由HR来定**工序站多少人合适，那HR就准备背黑锅吧，产品生产不出来的情况全部是因为HR定的人太少。呵呵，看你怎么处理。
     这个时间里一直不停的督促企业做强化基础工作，做BOM表、供应商管理及标准、品质标准、仓库盘店。同时，建企业的执行力：全体穿工衣、责任追究制度等。另外，知识管理、例会制度等沟通平台一项一项的出来了。
+ s4 f9 T# t5 {$ o; d& ]/ w$ d      我在这个混乱的时期里，没有办法做岗位评估、也没有办法做任资资格评定，更无法做薪酬梯度等。于是，最后，我强制性的实行了大锅饭：按知识、技能、经验定工资，死硬的撑着这个漏洞百出的方案。
      到了后期，没有人再来冲击我的薪酬方案了，虽然很不合理，但是没有人能拿的出更好的方案。于是，大家都安静了。
     我默默的等着，就等着H把公司的基础管理做扎实，我就可以做职务价值评估、选关键岗位、做外界薪酬调查、画薪酬梯度线、定职级、定级差了。我那时觉得，做薪酬就该是这样的，但是，后来的事情再一次打破了我的看法：就像当初我以为我的工作分析计划很完美，后来的事实发展说明那个计划书是说明我是书呆子的绝佳证明。
" I% J' C% F& @0 V/ J6 C' ]) g        从始至终随便我折腾，一直冷眼看着，只是到了我和其他部门出不可调节的矛盾的时候，他才出来化解。
       我入职第八个月的时候，H总经理被辞退了。他特别强势，照搬了日本式企业的那种精细的化方式操作。H是个责任心很强的人，忠于职位，却也给自己留下了大麻烦：即使是各部经理的工作出了问题，各部经理都推说是H推行的错误工作方法。众口烁金，H被辞退了。
      在极大的压力中，我过到了入职第八月。我对其他部门已经非常熟悉了，出现具体的事情，我知道该怎么处理，但是却无法从人力资源管理的角度上系统上的解决这些问题：自己所学的HR知识基本上派不上用场似的。于是，我很困惑：难道我就这样过下去吗？我对人力资源管理实在是找不到出路了啊。
2 z7 F0 P' B& c      在极大的压力下，我身体迅速差了，也很难开心一下。
/ S' n8 B  Q6 ~& a3 c5 t9 f# W+ T      第三阶段：虚弱复活
, C4 G+ R* E! V; r. v* M      H走了，L成为常务副总兼HR部门经理。HR部门进入最强盛的时期。
0 |4 }* j+ e! s( }- C. h      L在公司里沉默了半年，开始主导管理改革了。 整个过程极其顺利。L当上常务副总的接下来六个月里，很轻松的把公司的业绩提升了，很轻易的建立了财务管理、品质管理、业务管理、人力资源管理、计划管理、生产管理等全套内容。人力资源部的薪酬、绩效体系建立起来了，具体的方式我就不谈了。
     这个过程里，我跟着他做这些工作，HR的模块功能几乎用到极限。HR各大模块操作方式混合、掺杂、嵌套，手法都是我以前想都想不到的。 后来，我几乎形成了习惯，我在和人谈论HR管理知识的时候，如果有人说爱出“招聘说完了我们说一下培训怎么做”之类的把人力资源几大模块生硬的分割开话，我就基本上也知道他的水平了：HR事务性的操作人员。 L当上常务副总三个月后，改革成效非常明显。</P>
# m+ g  @) z* w8 b      我经常找Y，闲聊，当然主要是公司改革的一些看法。Y在L当上常务副总之后从制部经理变成品质部经理了。Y领导着品保部，有总经办、人力资源的支持，立刻表现出强人的一面，在他的操作下，公司建立了非常完善的ISO管理体系、操作流程、知识管理体系。中信国际集团挖来的人，锋芒毕露时，表现出来的优秀能力真的很让人惊叹。 我闲的时候，就跑Y那里闲聊。因为他懂的管理，懂授权，只处理一小点关键的事情而已，所以极闲，不怕我打扰。
7 ^, W( P& w. c' l0 \4 R, d, x) r' }       Y有一天走上班的时候远远的看到我了，喊我：你懂不懂平衡记分卡啊？我回答：知道有这么个东西。于是，他要求我学这个东西，不知道就去问他。他还告诉我，L改革企业用的方法就是平衡记分卡的方法。
       平衡记分卡涉及的内容包含公司的各部门的管理功能，幸好我还算比较好学，闲着就跑各部门经理那里去问。 有公司改革的具体事实，有良好的指导者，再加上我闲着没有事情就主动去把常务副总那边绩效的工作也做了，我对平衡记分卡的认识、对平衡记分卡与公司实践结合有越来越多的认识。对基于平衡记分卡的HR管理也有实际深刻的操作认识。
       不知不绝，我进第二家公司快两年了。这个阶段，我专业的知识基本上实现了“理论与实践”的融合。但是，在变革时间内长期的压力、人际关系、几乎挑战个人发散思维的极限工作中，我觉得异常疲惫与劳累。 我想离开，我要找个快乐、开心的地方去工作、生活。我要走向管理的岗位。
        第三个工作：能力提升的新起点
9 o+ l% L; z# a' L1 s        我第三家公司依旧是一家技术含量很高的公司。我在这里上班，带几个下属。比较平静和安稳，同时，发现自己的很多能力需要再次提升。
        比如沟通能力：第一个工作的时候我以为我沟通能力很好了，基本上能把自己要说的表达清楚。可是，当第二个工作的工作内容涉及到利益的时候，沟通不仅仅只是表达意思，还要在语气中表达信任和支持，分析说明利益的分配及原因。第三个工作，自己带了下属的时候，还要能创造一种环境和氛围，鼓励他们之间沟通，那我要做到脾气要好、要有仲裁的能力、要能主动传播信息、要会关心下属的思想。 每一个工作都是一个新的起点。呵呵，快乐、开心、幸福才好。一年不知不觉就过去了，但是，经常想起来的，还是自己第二份工作那份起伏跌荡的日子。可是，如果要我选择，我依旧选择现在这份快乐自在的工作。


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云龙三现

看得出LZ是个很有责任责任心的人

rouwanzi

很有魄力啊，敢吵，敢争，学习了~

爱上hr

看得出你是个能力很强的人 1 e/ k# q. D$ C希望自己有一天也能和你一样 " p8 }- k$ P5 ^& w选择一份快乐自在的工作

luohou

自由果然是强人啊~~~ 呵呵，这个故事很有冲击力，值得深思，感谢自由的分享。

92leehom

末了，又来一篇重口味的。顶起

szwalker

每走过一个阶段再回头看，总会看到自己的不足与无知，楼主是个善于总结的人。

johnny2win

真的很精彩！确实是“EQ在斗争中成长得最快”。

gelingqing

相当的有道理，学习了