中人网

标题: 我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论 [打印本页]

作者: 山风888 时间: 2010-6-23 08:49
标题: 我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论

背景资料：

1、 A是某IT类公司人力资源部经理，入公司5年，从基层做到管理层。

2、公司员工总数为150人，其中平台部门（含行政、人力资源、财务、采购等）20人，研发部门20人，销售及技术支持部门60人，生产制造部门50人。

3、由于金融危机的影响，导致行业前景不乐观。根据公司四季度财务报表，销售额及利润均有较大的下滑。

一月初的一天，总经理找到A，要求其根据目前的情况调整新一年的人力资源规划。

。。。。。。

半个月后，新一年的人力资源规划出台，需要在现在人员的基础上减员20%。总经理要求A尽快拟定裁员方案(方案要包括时间、费用、具体行动方案)，但要注意以下问题：

1、不能对现有的业务带来冲击

2、一定要保持队伍的相对稳定，避免造成恐慌。同时，为可能的经济复苏作好准备。

3、基于公司目前的财务状况，裁员的成本要尽可能节约。

假如你是A，请考虑以下问题：

一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？

二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？

三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。

楼主补充的背景资料：

1、 A是某IT类公司人力资源部经理，入公司5年，从基层做到管理层。

2、公司是IT类设备制造公司，有产品专利。其中，设备配套运行软件自行开发，并可根据客户需求进行定制。公司效益良好，在某细分领域占有较大的份额。员工总数为150人，其中平台部门（含行政、人力资源、财务、采购等）20人，研发部门20人，销售及技术支持部门60人，生产制造部门50人。

3、由于金融危机的影响，导致该细分领域行业前景不乐观，业务量有一定的萎缩。根据公司四季度财务报表，销售额及利润均有较大的下滑。而这种情况的持续周期不明朗。

4、公司的目的在于如何在这个行业的冬天尽可能活下去，一方面是开源，另一方面是节流。

老总的思路：基于业务量的萎缩，节流的最大手段是减员。A要做的是操盘手，把老总的思路和要求以可执行的方案贯彻下去。

作者: monmon109 时间: 2010-6-23 09:01
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
这道题太厉害了。 5年就可以从基层爬上去？！惊叹之余暗暗对自己说：我没用啊！一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？ ---首先要根据公司在新一年的计划和战略，拟定发展人员数，例如如果要在C++或者JAVA方面增人员的，就要看看现在闲置的这批人员里面找出尚有能力的人员，做出保留。其他新进人员应该根据当地市场或者公司发展潜力来计划。二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？ --首先召开会议，跟各部门主管确认裁员名单，包括现有闲置人员，以及闲置太久的人员，考虑技术等其他方面的原因，定出人员和名单。其次按照合理的法律要求，制作补偿金计划，向总经理申请。最后让部门主管和这些员工做好离职面谈和工作交接。三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。 ---这也是我在上一家企业遇到的瓶颈，现在我换了一个行业，在自己擅长的一块做精做深。希望自己的选择是对的！蝶舞。。。。。。。这个案例太好了，让我很熟悉啊！:D :D

作者: qxj189810 时间: 2010-6-23 09:31
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
这个话题真强大！

作者: 山风888 时间: 2010-6-23 09:31
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
fishmon的思路是不错的。但论述略显简单。可否结合经验提供更具有实操性的方案？另，大家都或多或少有裁人的经历，也可将其中的一些细节提出来一起讨论。谢谢捧场！

作者: 山风888 时间: 2010-6-23 09:35
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
天涯，强不强大就看你的态度了，可别一闪而过，只留下个脚印。

作者: 米修 时间: 2010-6-23 09:40
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
这个问题还没有接触过，坐等各位高人指点

作者: 山风888 时间: 2010-6-23 10:22
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
着急啊，:-| 这个话题属于没有最好，只有更好。。。。。。抛砖引玉，提几个思路： 1、关于人力资源规划的制定与修改，必定是以业务为基础的，因此，从业务层面着手去考虑似乎是必然的。那么，如何操作才能让各个部门心甘情愿地去修改或认同呢？最后方案中20%的数字是如何出来的呢？ 2、第二个问题的重点有二个：一是如何确认各部门的裁员人数及具体人员的确定？二是按老总的要求，如何把这项工作做到最平稳、而且成本是老总能够认可的？这里，可以从裁员的各种方式去考虑。再呼吁一下，这个话题相对开放，没有准确答案，也不可能尽善尽美，只能是集思广益，也欢迎大家把平时碰到的此类问题加入讨论，丰富话题。我会在活动结束时综合大家的思想，总结一份相对具有实操性的方案。

作者: （自由鸟） 时间: 2010-6-23 12:47
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
:O :~ 强大，都是高手

作者: 积极 时间: 2010-6-23 13:08
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
关于裁员费用如何可以更节省一点：首先，查找合同即将到期的人员名单，发放意向书，如果员工自己觉得企业前景不乐观，自愿到期解除的，且企业没有意愿留住的，那这部分人正好可以来凑个数，企业还不需要赔偿。如果员工想留下，企业不愿意续约的，可以在合同到期时解除，这时候企业只需要赔付一个月的工资。其次，主要裁掉工资低且新进的员工吧，这部分人的能力相对弱些，赔偿的基数低且年限少，从短期的绝对值来看，肯定最省。部分能力突出的新进员工还是可以保留的。最后，跳出工作能力和态度差的，从薪水相对高年限相对少的那部分开始裁，从中期来看裁掉这些人的费用最省，因为省却了后续每个月发放的高薪。

作者: 山风888 时间: 2010-6-23 13:21
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
积极的回复很精彩，的确，从费用考虑，上面三点有很强的操作性，值得大家借鉴。谢谢分享！

作者: 摩云1 时间: 2010-6-23 13:28
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
占位，晚上回去写

作者: jadecheng 时间: 2010-6-23 15:21
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
先支持一下。

作者: 湖南人在他乡 时间: 2010-6-23 16:47
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
由于楼主在原贴中并未详细罗列案例企业的岗位设置及各岗位定编情况，从仅有的信息来看要做好这个人力资源规划与裁员方案是蛮具挑战性。在此，仅针对楼主的问题提供建设性思路。请各位高人指点。问题一：总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？答：关于人力资源规划，首先结合案例企业业务特点及运营模式，识别企业价值链条上的关键岗位及核心人才。其次，结合当下业务委缩现状整合岗位职责（合并岗位，如将行政与人力资源合并，将招聘培训绩效岗位合并、将财务的销售会计（往来账会计）与成本会计合并，压缩采购编制等）；再次，优化整合生产环节的工艺，合并或整合掉支持性岗位；第四、整合优化销售技术服务岗位，如合并区域市场、整合产品线等。基于上述四个方面的优化基本上可以重新拟订出符合总经理的需求的人力资源规划了。问题二：需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由。答：20%的裁员意味着案例中企业将要裁掉30人。具体操作如下：第一、基于问题一中岗位职责整合、压缩编制可将支持系统（行政、人力资源、采购、财务）中20人裁掉5-8人；第二，基于问题一中的第二点整合优化生产环节，可将50人中支持性岗位约15-20%人员裁掉即8-10人；第三，基于问题一中的区域市场整合和产品线整合，可将营销与技术服务的60人中25%-30%的富余人员裁掉即12-18人。研发人员建议不作裁员考虑，保留足够人员，使之充分发挥去开发新产品或改进老产品。如此以来，案例中的20%裁员数算是基本搞定了。接下来就是怎么“送神”的问题了，具体方案如下：首先，做好沟通工作，这一点非常必要。其次，确定裁员原则即1、裁掉组织架构调整中富余岗位人员；2、裁掉入职不到1年的人员；3、裁掉销售中业绩处于最后的10%人员；再次，给予合理的离职补偿，原则上是n+1；第四，做好善后工作，如对被裁员工提供再就业支持，比如提供就业机会信息，开具离职证明；承诺企业度过危机后再招聘时被裁员工具有优先录用权利并定期与之保持联系等，总之凡是利于安抚员工情绪且企业可为之事都要做。问题三：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。答：建议A先做一个swot分析，做到充分了解自己。其次，了解一下行业hr动态，包括发展空间、薪酬待遇、工作环境；第三，认真思考一下自身的需求究竟是什么？目前的状态能否满足需求？如果不能自己可以通过什么方式来满足？跳槽还是转行或是创业？条件是否具备？第四，调整一下心态。第五，试图转移一下情绪或注意力，比如参加培训、再教育等等。

作者: 山风888 时间: 2010-6-23 17:13
标题: 回复 13F 湖南人在他乡的帖子
先鼓掌欢迎！请版主给13F加分，15分请版主给9F加10分请版主给2F加10分问题一，湖南人在他乡从岗位职责整合与优化入手，是一种非常好的方式。尤其是对平台支持类部门，一旦减员，这些部门肯定首当其冲的。但是，如何让各部门尤其是营销、业务部门接受这种整合？在平时工作中，每个部门都会强调本部门的工作是如何饱满。还有，如何确认20%的减员指标？恳请版主继续奉献。问题二，版主对于具体裁减人员的确定原则我很赞同。但老总的要求中有一点：尽可能平稳。楼主还是有点担心风声一出，人心惶惶。这方面有没有一些办法？问题三，可能每一个HRM都会思考的问题，继续倾听。。。。。。让头脑风暴来得更猛烈些吧！

作者: 伊人独儛 时间: 2010-6-23 17:18
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
首先我要说明三点：一：客观条件没有描述清楚，比如公司战略没有描述，你叫我们设计人力资源规划，难道你认为人资规划可以脱离公司战略，还是认为我们都是算命的；二：问题太泛，请针对某关键点提问，你不会天真的认为高手们会长篇大论回答这个泛泛问题；三：条件个问题不符，你的问题是个从企业决策高度看的问题，但是你的条件却是3个于决策无关的条件。比如为什么要裁员，是为节约成本，那么到底是哪方面的成本过高？销售及技术支持部门60人，生产制造部门50人。到底是销售主导，还是技术主导？裁员20%可以达到什么效果？这些关键点，你只字未提。接下来，假设公司已经病入膏肓，老总又要面子的背景下，回答以上3个问题：一、从人力资源成本和员工高效、稳定的角度调整；为什么。看看题目和假设就明白。二、裁员比例分配给各部门，由各部门负责人，提出裁员名单；尽量保护自己，免得最后一个名额是自己。三、职业规划，HR是一个职业中间状态，多学习市场，财务，商贸，行政，跳出HR专业，做全盘。

作者: 美女阿娟 时间: 2010-6-23 17:28
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
我们公司是国有企业改制的，很多连带关系存在，所以采取了很温和的裁人方针：一、行政后勤部门精简，如将食堂、保卫外包，费用和风险全部转嫁出去。且可以将原来强大的后勤管理队伍压缩，节省人员浪费；二、加大考核力度，采取末位淘汰制，连续三个月总分最低的裁；这样既达到了裁人的目的，还激发员工积极性；三、退休留用人员一律清场，从副总开始裁；四、还在试用期的员工除能力较强的录用，其余的一律不予录用；五、不景气期间要加强员工技能培训，通过培训考核能力不强的给予降职减薪，通常这些人会主动离职。

作者: 山风888 时间: 2010-6-23 17:36
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
伊人的批评有道理。把背景作一补充，请版主帮忙更新：背景资料： 1、 A是某IT类公司人力资源部经理，入公司5年，从基层做到管理层。 2、公司是IT类设备制造公司，有产品专利。其中，设备配套运行软件自行开发，并可根据客户需求进行定制。公司效益良好，在某细分领域占有较大的份额。员工总数为150人，其中平台部门（含行政、人力资源、财务、采购等）20人，研发部门20人，销售及技术支持部门60人，生产制造部门50人。 3、由于金融危机的影响，导致该细分领域行业前景不乐观，业务量有一定的萎缩。根据公司四季度财务报表，销售额及利润均有较大的下滑。而这种情况的持续周期不明朗。 4、公司的目的在于如何在这个行业的冬天尽可能活下去，一方面是开源，另一方面是节流。老总的思路：基于业务量的萎缩，节流的最大手段是减员。A要做的是操盘手，把老总的思路和要求以可执行的方案贯彻下去。

作者: 山风888 时间: 2010-6-23 17:48
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
同意16F美女的意见。裁人的目标是坚定的，方法则应该是温柔的。温柔一刀就是这么来的。其实，和国企一样，任何企业的裁人，HR都应做得温柔一些，于人，于已，于公司都是善莫大焉。谢谢分享，请版主加10分。

作者: linzi922696 时间: 2010-6-23 21:25
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？我会对全员进行一个年度的考核，因为刚好是年底，这个考核理所当然，当然这个考核方案目前暂不讨论，我觉得这个呢可以保证裁人有依据！表现不好嘛，被裁是成了理所当然。二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？裁员呢，很多公司是从后勤部门开始裁的，因为这些都是花钱不赚钱的部门，一个公司一百多个人，是不是考虑把行政跟人力资源部合并起来了，之前2个会计的是不是要减成一个了？市场和客服是不是也可以合并了？等等。业务部门的呢，根据他们的平均业绩，对那些没有达到平均水平的，咔嚓掉，另外根据他们的工作的饱和量来定员（销售的参照同行来定应该很容易衡量）三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。考虑自己的职业规划最重要的一点是，你自己必须很清楚自己想要的是什么，这样你才不会觉得茫然，考虑好了，你看看在这家公司能不能实现，需要多长的时间，不能实现，换一个环境，自己能不能在自己预期的时间内达到自己的目标。不管是不是这个经理，我们要离职的，跳槽的都要清楚的明白，我目前是什么原因离开，换一个公司，换一个平台是不是就能解决这个问题，要是比现在的情况更差怎么办？这些问题想清楚了，就不会迷茫了。

作者: szwalker 时间: 2010-6-23 22:27
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整?
这种情况下,我会把"瘦身强体,养精蓄锐"做为接下来的人力资源战略."瘦身强体"就是把组织中现在冗余的,比较弱的人员清除出去,让组织更加健康."养精蓄锐"就是在这一段时间在家多练兵,加强对人员的辅导跟培训,在没仗打的时候,把兵练强.另外呢,这段时间组织各部门对公司的业务流行进行优化跟改造..让整个组织的运行更加高效,更有竞争力.做不到"开源",就把"节流"做到位.从人力资源的几个模块来讲,招聘基本收缩,培训可以加大广度跟深度,可以组织一些活动深化企业文化,凝聚人心,让大家有共同的危机感,共渡难关.绩效管理可以趋机做到更细致.薪酬模块也可以做一些适度的优化跟调整.经济危机是开展很多细化管理的很好的借口跟契机.
二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由
1.是确定各部门裁员的比例跟具体人数.最简单的就是各部门按20%比例.这样是争议最小的办法,因为各部门都认为自己的人不够用,多裁哪个部门的都难得到部门的支持.就案例中来看,各部门都可以裁,包括研发,其实研发人员并不是都在做核心的事情,也有一部分是在研发人员里属于打杂一类的.可以裁.所以全部按20%裁,看起来最蠢的办法,或许就是最好的办法.
2.跟老板确认好裁员的赔偿方案,具体的实施步骤和实施时间,以及可能出现的问题及相应的应急预案.让老板自己心里有个数
3.由老板召集高层开会,说明企业的裁员方案,要求各部门在规定的时间内,报上要裁人员的名单,并要求保密.人员选择原则:绩效不好的员工/团队里的不合谐分子/一些资历老,价值低,难管理的老油条/一些可有可无的岗位等
4.HR按部门报上来的名单,在短时间内尽快具体执行
5.组织剩下的员工开会或是座谈,说明企业的难处,安抚他们的情绪.稳定军心
三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。
上次参加一个培训,老师说要把HR工作当做一项事业来经营,我觉得很有道理.你现在已经到HRM的层级,如果往上没有HRD的设置.那考虑是否可以有机会在本公司拓展再去管点别的业务,当然在之前,要做足功课,做到对相关业务相当程度的了解.拓展了自己的管理范围,升职也是必然的. 如果觉得本公司没有这种可能,那可以在这段时间再把HR模块钻研精深,因为外边更大的平台多的是,等着你去表演.

作者: 红竹a 时间: 2010-6-23 23:07
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
来捧捧场，我认为不患寡而患不均，虽然一刀切每个部门裁20%过于粗暴，但是这种时候要说谁比谁重要逗有将不完的理，变动就要有牺牲，再适当的内部挖潜，优化内部流程结构，少量人员轮换可以带来活动。我十分赞同楼上观点，HR做好考核工作根据企业发展规划20%减员的必要性，做好减员合法程序、成本测算及后续影响、安抚工作。迷茫的时候多看书听听内心的声音是个不错的选择，看清查自己到底追求何种目标，找到靶心路就出来了。

作者: TOHEY 时间: 2010-6-24 07:04
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
是否请该区域版主或超版把17楼山风的补充给编辑到首页，这样便于回帖人了解全貌。

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 08:45
标题: 回复 19F linzi922696 的帖子
谢谢linzi的分享。 1、年度考核公司是有的，会据此进行末位淘汰。这的确是减员的首要目标。有一个问题可能是山风没有说清楚，总经理下达第一个任务时，并未明确减员的规模，而后面的20%是人力资源上报的调整方案。20%是如何出来的？前面有提到可对组织结构进行调整，岗位职责进行合并，包括进行末位淘汰。但这些工作都属于实施的措施。而规划本身是一个预计，那么，这个预计的依据除了上述内容之外，还有什么？ 2、linzi提出的业务部门按平均业绩作为标准，山风很赞同。进一步说，来衡量业务部门的人员规划，可否引进业务总量呢？ 3、关于A的规划的考虑，也是山风曾经有一段时间对自身的规划的考虑。总结起来，HRM的发展无非几种情况：一、转咨询或培训讲师，半自由职业者；二、如果公司环境许可，向HRD发展，高级管理；三、在精通人力资源的前提下，兼顾业务，条件成熟，创业。三条路的选择与机遇相关，也和个人特性喜好相关。不知各位朋友会做什么选择?

作者: 湖南人在他乡 时间: 2010-6-24 08:48
标题: 回复 6F 山风888 的帖子
首先感谢山风对愚见的肯定，关于山风88后续提出的问题，答复如下：问题一，湖南人在他乡从岗位职责整合与优化入手，是一种非常好的方式。尤其是对平台支持类部门，一旦减员，这些部门肯定首当其冲的。但是，如何让各部门尤其是营销、业务部门接受这种整合？在平时工作中，每个部门都会强调本部门的工作是如何饱满。还有，如何确认20%的减员指标？恳请版主继续奉献。答：在这个问题中包含两个小问题，1是如何让营销、业务部门接受这种整合？愚见认为：要做到这一点，首要问题是沟通。这种沟通要做到以下两个目的，其一是让公司所有人员尤其是各部门负责人意识到危机对公司的冲击程度是何等的严重。其二，与各部门负责人探讨应对之策（名义上是听取他们的高见，给他们当家做主的机会；实际上是要抛出整合方案），并阐述整合方案的目的？意义？操作步骤？其三，争取工会组织，若无工会则试图召开职工大会或职工代表大会（愚见认为争取工会或职工代表大会的支持，再由他们去做一一说服工作是最为稳妥的方式）；其四，要确保程序公开，操作公证、公平；其五，做好善后工作与情绪安抚工作。值得一提的是在与部门负责人和工会组织或职工代表大会进行沟通时，要反复地播放《鹰的重生》的视频。2、至于20%的裁员人数确定，我在第一贴中已有论述。主要是根据整合职责、整合工艺与市场还有压缩编制来确定，由于楼主在案例中没有列明该企业具体的岗位设置和各岗位的人员编制情况，在下只能给一个大概的思路。如果楼主想要具体的操作可将案例企业岗位设置与各岗位人员编制情况说明一下，或许更有针对性些。问题二，版主对于具体裁减人员的确定原则我很赞同。但老总的要求中有一点：尽可能平稳。楼主还是有点担心风声一出，人心惶惶。这方面有没有一些办法？答：很理解楼主的担心，但是任何企业在裁员时要想做到细雨无声是不可能的，作为hr来说只能是在操作前尽可能地将各种可能出现的情况预想到并给出具体的预案方可防范于未燃。在下认为，我们在操作中只要确保了程序上的公开、操作上的公平、公证，并充分调动企业工会组织或职工代表大会或职工大会的参与和支持，再加以动之以情晓之以理的一一说服沟通工作，冲击不至于很大，也不会影响到企业的发展。值得一提的是工作过程中必须做到注意细节，记住一点“大事作于细”，否则再好的方案也难以达到案例中企业总经理的要求。不知这番补充回答，是否符合楼主心意了？请赐教。

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-6-24 08:50
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论

一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？

答：总经理要求我调整新一年的人力资源规划，根据楼主的背景介绍，该企业应处于衰退期。我会从以下几个方面着手：

1、分析企业现有的重点需求；

2、 $I40q75=bhwww.uhrd.netACZ?Oq-6YL对所有岗位的考核结果进行整理、统计，以绩效为导向。重视各岗位实际工作成果，对个人和部门的工作量饱和程度进行综合评估；

3、重新梳理各个岗位的岗位分析；

4、调整薪酬策略，总的策略为对内公平，对外而言的薪酬水平适中或中低。在薪酬结构方面加大绩效工资比重。

二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？

1、根据绩效考核结果与各岗位分析结果，实行末位淘汰制；

2、保留技术骨干与其他各岗位核心工作人员；

2、缩减行政、采购人员，将平台部门的工作人员从20人降至15人左右；

3、由于受企业外部环境影响，“导致该细分领域行业前景不乐观，业务量有一定的萎缩。”同时从企业内部来说，“根据公司四季度财务报表，销售额及利润均有较大的下滑。而这种情况的持续周期不明朗”，所以对于研发部门、生产制造部门也应做出调整，尽量只保留骨干、核心人员。该2个部门可以缩减为：研发部门保留10人；生产制造部门保留30人—35人。

4、对于销售部门和技术支持部门，在实行末位淘汰后，也可相应缩减人员，保留50人左右足矣。

5、至于裁员成本的节约，个人同意9楼积极的想法.$I40q75=bhwww.uhrd.netACZ?Oq-6YL

三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。

答：由于对A的实际情况以及个人能力、爱好并不了解，所以只能根据蝶舞自己的想法来说了。

如果我是A，我会考虑往营销方向转移，毕竟总经理中，有营销经历的还是比较多的。用2年时间学习营销知识并且在企业内部寻找该岗位工作机会，锻炼自己。

山风，蝶舞的能力有限，是硬着头皮来回答您的问题，回答得很不完整，也会有很多不足之处，请您多多包涵~~~仅以回帖来表示对山风的支持了~~

最近要忙起来，估计没什么时间给大家回帖了，预祝山风在此次活动中能有收获！

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 08:57
标题: 回复 20F szwalker 的帖子
谢谢szwalker的精彩回复。麻烦版主给20F加20分，还有，刚才回复忘了给linzi加分了，请补15分，谢谢！ 1、szwalker提到的非常重要的一点，不能为裁员而裁员，因此，在裁的过程中，千万不能忘了做“留”的工作。这也是老总提出的“平稳性”的关键。“可以组织一些活动深化企业文化,凝聚人心,让大家有共同的危机感,共渡难关.”szwalker可否给大家分享可以有“哪一些活动”，山风代大家谢谢了！ 2、行动方案中，按20%的比例平摊至各部门，是最简洁的方式。但山风相信，研发、业务部门的主管要找A拼命的。用总经理来压可能可以，但A不想这么做，有没有其它办法呢？ 3、关于HRM的职业通道，在19F中山风有选择，szwalker会选择哪条路呢？

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 09:11
标题: 回复 24F 湖南人在他乡的帖子
谢谢24F的跟踪回复，麻烦版主加10分把业务部门拉进来是必须的，山风觉得还不够，规划调整与方案实施可得把他们一起拉下水，而且，还得给他们继续压担子，还能怎么压呢？山风和版主再一起想想办法。另，公平公正都是相对的，很多时候，员工更多地会站在个人的利益角度考虑问题。鹰的重生是个很好的案例，更适合整顿结束后振奋士气的学习材料。

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 09:15
标题: 回复 21F 红竹a 的帖子
谢谢红竹的分享。版主已给你加分了。山风也觉得一刀切有点粗。

作者: qxj189810 时间: 2010-6-24 09:22
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
       一口气看完所有的帖子，并一一评分。山风真是把我摆到油锅上啦！不过，裁员我还真经历过，是在这次金融危机之前，等裁完人，经济危机的影响已经开始在企业中显现出来啦（制造业都是先订货，再出货，经济危机对其的影响有一个滞后期）
     废话少说，先回答问题是本分。
     一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？
      上面“伊人独舞”版主说到需要“战略描述”，一般在规模较小的公司，“战略描述”是隐藏在很多文件之后的，散落在各种场合的老板讲话、会议中的；一般年度经营目标还是有的——我们就在这个年度经营目标上做文章。
    1、裁员20%这个“20%”是怎么出来的？山风好几次问这个问题，楼上各位的回复中也没有说明这个数字是如何计算出来的。一般的，我们衡量公司效率的指标是“人均销售额”，计算公式是“人均销售额=年度销售额/年度平均实际在册人数”，这样金融危机之前的这个数据是可以计算出来的额；然后根据新财年的预估业务总量即销售额，可以预估出新财年的人均销售额，两相比较，如果预估销售额降低到80%（这个80%是虚拟的，根据山风说的“根据公司四季度财务报表，销售额及利润均有较大的下滑”，实际的销售额下滑应该在30%以上），也就是说相比去年，近年的销售额下降了20%，要保持去年的人均销售额，就必须缩小编制（这一点可以参照中编办的“三定”方案），就必须裁减掉相应的人员。
     2、20%的数字怎么出来的就解决啦。下面来说说如何进行调整，上面醉蝶舞版主说得对，可以重新进行岗位分析。在公司层面上，进行职能合并，减掉一些部门，然后对流程进行重构，合并一些岗位，这样，缩减编制的方案就出来啦。其实就是从组织架构调整、流程优化上来着手，这个前提才能说服各个部门的负责人。
     二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？
     1、上面已经合并了部门，缩减了编制，这样可以解决掉相当多的人员；
     2、至于如何裁员，前面几位都已经说了方法啦。具体如何操作，可咨询公司法务人员以及当地劳动管理部门。
     在新财年初，借组织架构调整的东风，从上到下，一层层来，调整岗位、调整人员就有理由啦，当然，这把刀要让各部门新的负责人来挥，HR只提供磨得闪亮的刀就可以啦。
     欢迎各位拍砖！

作者: szwalker 时间: 2010-6-24 09:32
标题: 回复: 我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论

[quote] 原帖由 山风888 于 2010-6-24 8:57:00 发表
1、szwalker提到的非常重要的一点，不能为裁员而裁员，因此，在裁的过程中，千万不能忘了做“留”的工作。这也是老总提出的“平稳性”的关键。“可以组织一些活动深化企业文化,凝聚人心,让大家有共同的危机感,共渡难关.”szwalker可否给大家分享可以有“哪一些活动”，山风代大家谢谢了！

以过冬为主题的：户外拓展，座谈会，征文，演讲比赛（就想到这些）

2、行动方案中，按20%的比例平摊至各部门，是最简洁的方式。但山风相信，研发、业务部门的主管要找A拼命的。用总经理来压可能可以，但A不想这么做，有没有其它办法呢？

我身边经历过的企业裁员基本都是按这种模式进行的，统一比例，老板跟高层沟通好后执行的。按你讲的20%研0发，业务的主管要找你拼命，但如果你降低他们的比例提高其他部门的比例，其他部门的主管就不会找你拼命了？他们也不是后娘生的。这种做法或许有诸多的不妥，但是我见到最多的。其他更好的方法我没有，期待能看到其他人的精彩分享。

3、关于HRM的职业通道，在19F中山风有选择，szwalker会选择哪条路呢？

你说的在19F中有选择我始终没看明白，但你选择了我相信你是对的。留下来去操刀这样的案例是个不错的历练。

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 09:53
标题: 回复 25F 醉蝶舞的帖子
感谢蝶舞百忙之中的分享。
请版主加20分。
1、从人力资源的角度分析，这四点是比较全面了。山风也很赞同。但山风有些吹毛求疵，如果分析完成了，规划就能出台吗？各部门会不会同意呢？会不会发生扯皮的事呢？前面有些朋友已经提出各部门参与，山风觉得，蝶舞已经完成了很坚实的第一步，下一步呢？
2、需要裁员20%，其实是规划完成后提出的目标，蝶舞作出了细化。
“、根据绩效考核结果与各岗位分析结果，实行末位淘汰制；.
保留技术骨干与其他各岗位核心工作人员；"
这二点山风非常认同。裁之前首先要开展的是“留”的工作，而技术骨干和核心工作人员是留的重点。
还是7F的老问题。

作者: qxj189810 时间: 2010-6-24 09:59
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
szwalker 2010-06-24 09:43:45 +10 流程再造是个比裁员浩大很多的工程。如果企业的盈利模式没有大的变化，只能小范围的优化，在不景气的情况下我再说详细点儿，此处的“流程再造”是在现有流程的基础上进行的，可以把现有流程中的2个环节合并到一个岗位上，以前可能是一个萝卜一个坑的。

作者: 13526786299 时间: 2010-6-24 10:08
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
真的是没有最好，只有更好啊，每个人可能都会因自己和老总的工作及行事风格有不同的解决办法，期待中~~~~

作者: redstard 时间: 2010-6-24 10:09
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
案例中的A地位还不稳，因此尽量顺着老板思路为第一原则。 1.人力资源规划：其他部分不变，新增加人员招聘与产销比/利润状况挂钩的具体方案，要让老板感觉人力成本完全受控。 2.裁员20%且省钱：老板的意思已经很明白了，他所认为的核心部门（业务、财务）不裁员或者少裁员，其他部门尽量砍（我们公司近期光行政部就砍掉21个人）；省钱：调岗或者降薪（公开企业糟糕的经营状况），先逼走那些不想与公司共渡难关的人；其次多采用合法的手段变相裁员，例如严重违反公司规章制度等，反正就是没事多找茬。 3.A的职业规划：建议A往制造业HR主管发展一段时间，在中国做人力资源没经历过制造业的洗礼是不完全的，而且自身完善过程中要特别注意招聘和培训这两大模块，大公司HR老大基本都是搞这两个模块的，鉴于目前A的情况，我感觉A有必要进某个大公司先任职副手，多加强下自己的基础。

作者: qxj189810 时间: 2010-6-24 10:19
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
突然想到，山风设置的第三个问题，是不是准备等人都被A干掉之后，A好有条退路呀！照上面各位的操作方法，A肯定是里外不是人，即使能保住工作，估计也会受到其他同僚的鄙视。

作者: anjingdeying 时间: 2010-6-24 10:48
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？ 1、首先可以根据上年度的人员编制，来预测下一年度的人员需求，由于金融危机的影响，造成了销售额少销售利润下滑，那么在下一年度的人员方面进行调整。在人员招聘方面人力资源部可以根据各部门的需求进行严格控制，对于目前在职人员的离职、劳资关系的方面也可以作到一定程度的控制。二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？首先，根据各部门的情况制定不同的裁员方案，对于有业绩的部门，比如销售部门可以采取业绩考核制度，对于业绩不佳的人员可以采取淘汰制。对于其他行政、技术类的部门，可以才看下劳动合同的情况，对于表现一般，合同到期的人员可以考虑不予续签。而对于正在试用期的员工，可以采取慎重的态度。另外因为裁员20%势必对企业的运营造成影响，可以考虑进行组织结构的调整，进行部门重组、岗位职责重新划分。三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。这个还真的不清楚，因为这个要根据个人的职业目标和兴趣进行规划把。

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 11:14
标题: 回复 29F qxj189810 的帖子
天涯的方法，山风非常同意。请给天涯加20分。就第一个问题对天涯的分享补充一下,。当接到总经理要求重新作人力资源规划时，A做了以下事：一、与财务联系，取得去年全年以及第四季度的产值、销售数据及利润数据，计算出全公司以及各部门人均产值（生产制造部）、人均销售额（销售部门）及人均利润。分析：人员编制必须与业务规模相匹配，因此，调整的首要原因是业务量下滑，首先，通过去年全年的销售数据及四季度的数据，预估今年的销售数据，根据比例基本得出需减员的总体比例。其次，根据人均销售额等指标预估出营销部门的减员比例（该比例原则上应低于总体比例）。根据总体比例预估出各部门减员的比例。---------注意，这些比例仅是人力资源部内部的预估，心里有数，但不应马上发至各部门。二、根据蝶舞对第一题的回复，从人力资源角度对组织结构、岗位职责、年终考核等进行分析，这些调整能够挤出多少水份。分析：业务量减小而进行减员是相对被动的，借此机会，对组织中本已存在的问题进行审视，并进行主动调整，是主动的。借此东风进行调整，是比较适当的机会。同时，这项工作在后面的实际操作中很重要。三、在完成上述两项工作后，以总经理名义召集营销各部门会议，通报由于客观环境影响，公司业务现状，尤其是上一季度的销售滑坡。请各营销部门重新对年度销售、费用、人员进行规划，一周后上报人力资源部汇总。人均销售额不得低于去年部门的平均值。会后，人力资源部协助各相关业务部门完成规划的变更。分析：销售额是业务部门的首要考核指标，所以，部门主管对于年度的任务目标绝对是想往低限靠，但有了人均销售额这个相对客观的指标，把任务量与员工数联系在一起，使业务部门不得不对规划进行精打细算。人力资源规划不是人力资源一个部门的事，一定要把压力传递到部门。----------以事实说话，再加上人力资源部的安慰与理解，最终，营销部分的裁减比例会低于预估的总体比例，同时，任务目标会确定在一个相对的中高限。首先完成营销部门的规划变更。四、召集其它部门会议，指出年度销售目标下调后，营销部门的规划变更。因此，各部门原则要根据销售目标下调后的比例对部门规划作相应调整。一周后上报。分析：开会属于狐假虎威，把旗子拉起来。重要工作在会后，会后，人力资源要和每个部门约时间碰头，而这时候，各部门见了你，会象看到救星。你是帮他们出点子，想办法，这时候，第二步的准备工作就用上了。比例是高压线，而能够进行微调的则是人力资源。人力资源的价值在这种和风细雨的协助中完成。五、上报材料的统计汇总，因为原则基本确定，此时的工作只是查漏补缺。检验最后的统计结果与第一步的设想是否基本吻合。分析：如果做得更细致一些，还有费用，减人的目标是节流，所以，除了工资一项支出外，其它费用的节省如果能在规划中体现出来，那么，老板估计会更加满意，他关心的不是裁多少人，而且通过这个手段，能节省多少费用。综上所述，第一项任务基本完成。20%的数据出来了。不完善之处，请各位朋友补充。另，执行方案，在后面再总结。

作者: 浪漫樱花2008 时间: 2010-6-24 11:39
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
看了才知道，人力资源这个舞台我真的还玩不转

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 12:00
标题: 回复 30F szwalker 的帖子
谢谢szwalker的分享。 “ 以过冬为主题的：户外拓展，座谈会，征文，演讲比赛”，不同的情况不同的方法。另，谢谢szwalker的关心。原贴写错了，关于HRM的发展通道在23F。另，该案例是以我原先所在公司为原型改编的，A的原型是我，不过，那已经是五六年前的事了。那次的操刀的确学到了很多东西。

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 12:05
标题: 回复 32F qxj189810 的帖子
的确，流程再造所涉及面太大。而且，仅靠人力资源部根本无法实施。当然，是否有必要是一个前提问题。就案例中的情况，山风也同意进行微调即可。（说实话，流程再造听着有点大，有点怕）

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 12:19
标题: 回复 34F redstard 的帖子
谢谢redstard的精彩分享。烦请版主加10分。 “新增加人员招聘与产销比/利润状况挂钩的具体方案” “核心部门不裁或少裁” 有道理。老板想把厂子办好，这也是每一个HR所希望的，所以，大方向一致，在方法上是多样化的。保持良好的心态，是HR做好工作的前提。

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 12:22
标题: 回复 35F qxj189810 的帖子
:-| 天涯真是体贴。 A那个:-| ，:-| ，不过，如果真是这样，裁一次人走一次，HR还真没人愿意做了。

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 12:27
标题: 回复 36F anjingdeying 的帖子
赫本是美女，就以美女相称了。先请版主给美女加10分，谢谢分享。 “首先，根据各部门的情况制定不同的裁员方案，对于有业绩的部门，比如销售部门可以采取业绩考核制度，对于业绩不佳的人员可以采取淘汰制。对于其他行政、技术类的部门，可以才看下劳动合同的情况，对于表现一般，合同到期的人员可以考虑不予续签。而对于正在试用期的员工，可以采取慎重的态度。” 这一点，大家都可以参考一下。

作者: 摩云1 时间: 2010-6-24 13:05
标题: 回复: 我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论

[quote] 原帖由 摩云1 于 2010-6-23 13:28:00 发表
占位，晚上回去写 [/quote]

PS：很不好意思，昨晚世界杯去了，就忘了，因为晚上10点那场的结果和我预想的差不多，美国和阿尔及利亚之间有猫腻，果不其然。

一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？

首先，要明白老板的目的是干啥子？主要是想节省成本！但不能顺着老大思路就做，节流是规划的目的之一，但如何开源更是规划的目的！同时，要有投入产出的概念，我们投入多少，就一定要产出价值！以投产来衡量每笔投入！例如，人力成本占销售收入比应该是每年递减还是保持？人均产出应每年以多少比例增长？平台和销售的人员配比应当多少才合适？然后用这些结合现有人力状况来衡量人力的投入程度！这样就得出下一年或几年之后的人力增长情况。接着，结合现有人员结构，思考人员调整方案：招聘、培训、薪酬、裁员、储备计划等内容。

二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？

看了前面的一些，我确实也不懂这20%咋个弄出来的~~~也不知道这公司的绩效管理如何，但总的思路是精简机构、优化流程、保留骨干、裁汰冗余。关键是要搞清楚成本有多大？毕竟钱是老板最关心的；以及有没有一些支撑裁员的合法合规的制度？

具体方案其实差不多，例如这个公司人不多，没必要行政、HR、财务分得那么清楚，有些岗位可以合并的，（例如薪酬计放可以给财务）；

前面有不少都提到如何获得销售等部门的支持，我个人觉得这不是主要问题，因为这不是大公司，引发的地震不大，而且这种事情在开始前都会通过老大来宣贯，那些部门的头在这种情况下会首先考虑的是什么？道理很简单了。

三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。

好好学习，拓宽眼界，争取换行业。

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-6-24 14:16
标题: 回复 31F 山风888 的帖子
抱歉山风~~ 刚才是我没有说清楚，您仔细看看我做的人员缩减计划，如果按照那个比例来缩减人员的话，超过了20%的裁员率，那么可以用多裁撤的人员工资中分解一部分来鼓励和提高核心骨干人员的薪酬待遇，这部分费用可以以岗位津贴、绩效奖金的形式发放。当然，很多事情都是说起来容易做起来难，我想在实操中是需要操作者有足够的胆识和能力的，如何应对突发事件以及如何面临出现的种种问题，都需要在动手前对困难程度有个充分的分析与准备。今天开始忙碌了，杂事也很多，这个页面打开几个小时了，才写了这么寥寥几句，仍然会有考虑不周全之处，还请山风多多指点！

作者: （自由鸟） 时间: 2010-6-24 14:27
标题: 回复: 我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
节约成本还有个办法：调岗啊，让员工自己流动！

作者: （自由鸟） 时间: 2010-6-24 14:36
标题: 回复 46F （自由鸟）的帖子
内部资源调整，业务效益不好，肯定有员工会主动流动，再加上背景是第一季度，通常企业应该都有流动吧，资源优化。主管部门根据考核与工作实际操作把可以提拔与裁定人员内定好，心中有数。如遇到其他部门岗位流动，可胜任的人员沟通可以就即提拔，给员工提供平台。没办法必须要淘汰的，补偿比较高的，就下放，自己走人。我就这么随便一说

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 14:44
标题: 回复 44F 摩云1 的帖子
谢谢摩云的分享。不同的公司，不同的老板，不同的执行者，对同一方案的操作方法都会有不同，这一点的确是要根据实际情况来把握的。

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 14:57
标题: 回复 47F （自由鸟）的帖子
谢谢自由鸟的回复请版主加8分鼓励分享。自由鸟的方法作为行动方案中的操作之一可以考虑。可能更适用于小规模的调整。

作者: sophie1108 时间: 2010-6-24 15:27
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
这个问题很好，很全面，都说没有裁过员的HR不是真正的HR，虽然我还是菜鸟，就当是“纸上裁员”吧。一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？根据公司新一年的年度销售计划以及利润计划，预估所需人员；与各部门沟通，分析人员需求。结合行业人员现状在最终确定人力资源计划。二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？案例中强调需要尽量节约成本并且不打击现有公司业务的稳定性。关于筛选“准被裁员工”的方法，我比较赞同积极的做法，感觉那样是比较全面科学的筛选方法。不打击现有业务的话，那就要稳定销售队伍的稳定性，关于销售人员的人力资源计划需要更改的更加细致。那么就得降低行政成本。 “公司是IT类设备制造公司，有产品专利。其中，设备配套运行软件自行开发，并可根据客户需求进行定制。公司效益良好，在某细分领域占有较大的份额。员工总数为150人，其中平台部门（含行政、人力资源、财务、采购等）20人，研发部门20人，销售及技术支持部门60人，生产制造部门50人。” 在我看来，一个150人的IT公司，根本不需要20个行政管理人员，这个成本太大了。三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。首先，值得肯定A已经很厉害了，五年时间从基层做到HRM，说明他有足够的进取心；然后，A对自已未来的目标有些迷茫，这点上主要是看A如何看待自己的职业生涯规划，是否决定继续在这个行业里发展，还是打算在人力资源的某一领域深入研究。以上浅见，轻拍啊~~~

作者: 山风888 时间: 2010-6-24 15:46
标题: 回复 45F 醉蝶舞的帖子
“那么可以用多裁撤的人员工资中分解一部分来鼓励和提高核心骨干人员的薪酬待遇，这部分费用可以以岗位津贴、绩效奖金的形式发放。” 蝶舞这一点和后来的操作不谋而合。人员缩减后，工资包相应缩减。后来，核心管理团队（6人）自动降薪20%，给部分基层骨干员工加薪。

作者: Jessica芳 时间: 2010-6-24 18:14
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
回答得很精彩，进行参考学习！：）

作者: Jessica芳 时间: 2010-6-24 18:18
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
:Z 。。。

作者: 山风888 时间: 2010-6-25 13:42
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论（
为方便各位朋友的阅读，做了一个完整版的参考方案：第一个任务：当接到总经理要求重新作人力资源规划时，A的行动方案：一、与财务联系，取得去年全年以及第四季度的产值、销售数据及利润数据，计算出全公司以及各部门人均产值（生产制造部）、人均销售额（销售部门）及人均利润。分析：人员编制必须与业务规模相匹配，因此，调整的首要原因是业务量下滑，首先，通过去年全年的销售数据及四季度的数据，预估今年的销售数据，根据比例基本得出需减员的总体比例。其次，根据人均销售额等指标预估出营销部门的减员比例（该比例原则上应低于总体比例）。根据总体比例预估出各部门减员的比例。---------注意，这些比例仅是人力资源部内部的预估，心里有数，但不应马上发至各部门。二、根据蝶舞对第一题的回复，从人力资源角度对组织结构、岗位职责、年终考核等进行分析，这些调整能够挤出多少水份。分析：业务量减小而进行减员是相对被动的，借此机会，对组织中本已存在的问题进行审视，并进行主动调整，是主动的。借此东风进行调整，是比较适当的机会。同时，这项工作在后面的实际操作中很重要。三、在完成上述两项工作后，以总经理名义召集营销各部门会议，通报由于客观环境影响，公司业务现状，尤其是上一季度的销售滑坡。请各营销部门重新对年度销售、费用、人员进行规划，一周后上报人力资源部汇总。人均销售额不得低于去年部门的平均值。会后，人力资源部协助各相关业务部门完成规划的变更。分析：销售额是业务部门的首要考核指标，所以，部门主管对于年度的任务目标绝对是想往低限靠，但有了人均销售额这个相对客观的指标，把任务量与员工数联系在一起，使业务部门不得不对规划进行精打细算。人力资源规划不是人力资源一个部门的事，一定要把压力传递到部门。----------以事实说话，再加上人力资源部的安慰与理解，最终，营销部分的裁减比例会低于预估的总体比例，同时，任务目标会确定在一个相对的中高限。首先完成营销部门的规划变更。四、召集其它部门会议，指出年度销售目标下调后，营销部门的规划变更。因此，各部门原则要根据销售目标下调后的比例对部门规划作相应调整。一周后上报。分析：开会属于狐假虎威，把旗子拉起来。重要工作在会后，会后，人力资源要和每个部门约时间碰头，而这时候，各部门见了你，会象看到救星。你是帮他们出点子，想办法，这时候，第二步的准备工作就用上了。比例是高压线，而能够进行微调的则是人力资源。人力资源的价值在这种和风细雨的协助中完成。五、上报材料的统计汇总，因为原则基本确定，此时的工作只是查漏补缺。检验最后的统计结果与第一步的设想是否基本吻合。分析：如果做得更细致一些，还有费用，减人的目标是节流，所以，除了工资一项支出外，其它费用的节省如果能在规划中体现出来，那么，老板估计会更加满意，他关心的不是裁多少人，而且通过这个手段，能节省多少费用。综上所述，第一项任务基本完成。20%的数据出来了。第二个任务：提交行动方案。A与总经理沟通后，确定了目标：6月30日前公司人数控制在120人，根据业务形势，按季度对人力资源状况进行审视，如无异常情况，年底员工人数保持在120人（零增长）。 A的行动方案一、与各部门沟通确认减员名单这项工作本身是很痛苦的，但有了第一步之后，各部门主管心里基本都有数，已经在盘算了。A的作用是提供给各部门相关材料： 1、截止六月底各部门合同到期员工名单 2、各部门员工去年一年的绩效考核成绩汇总（基层员工是季度考核） 3、各部门员工的培训记录之后，A与各部门主管分别交流后，确认名单，并就解除方式，时间点，部门主管与HR的分工进行了确认。确认原则请参考9F、25F、36F的贴子。分析：各部门名单的确认主要在部门主管，HR只是作为辅助与监控作用，切忌大包大揽，包括后续沟通，部门主管是沟通的主要实施人，HR同样是协助。所以，名单的确认工作要充分尊重部门的意见。在现实中包括后来的实施中，作为HR的A还是揽了不少部门的活过来，那是没有办法，起码，部门也会尽可能地配合。二、汇总后，确定分阶段目标，人员、成本预算，提交总经理审批。分析：当时的操作没有确定分阶段目标，这对后来带来了问题，一开始的动作有点大，对队伍的稳定性产生了一定的影响。后来总结，其实，确定分阶段目标是比较稳妥的。因为，计划总有变动的。一方面，减员的事实是瞒不住的，虽然也想到了一些可能的情况，还是有一批自动提出离职的人员，后面会有分析。再一方面，业务量的预估也是有变动的，动作过大极可能影响到现有或后续业务。三、在正式实施前，做了几项准备工作： 1、总经理召开全体中层会议，宣布了核心管理团队自动降薪20%的决定。公司整体结构不作大的调整，各部门要全力配合减员节流工作，确保工作稳定。会上，A在布置工作的同时，要求各部门对本部门的核心骨干员工要提前沟通。同时，对于部分基层核心员工，由核心管理团队成员亲自沟通。 2、三天后，召开全体员工大会，总经理讲话，主要内容是因外部环境影响，公司碰到了暂时的困难，希望全体员工团结一致，共渡难关。并宣布了核心团队自动降薪的决定。分析：员工大会是否要开，在当时是有异议的，A是建议者，总经理本着支持A的工作，拍板同意。A的用意是用正式的方式公开一个会私下流传的消息，同时，也希望有个别员工自动提出。同时，公司整体结构不做大调整的目的在于安抚中层。通过前面的沟通，其实，部分中层也是惴惴不安的。四、之后，开始了分头个别沟通。绩效沟通与离职沟通的原则与方法请参考13F、20F，以及其它贴子。一周的时间是相对稳定的，随着沟通的深入，涉及人员的增加，自动提出离职的人员也相应增加。（行动方案中，除了对合同到期的及有任务在身的员工会延后处理，试用期或末位淘汰人员的处理都是立即进行的）。这种情况的出现超出了A的计划，例如，有一入职半年的女大学生，在离职沟通中痛哭流涕，情绪不稳定，后来，与其同一批入公司的几位员工相继提出离职。于是，对于部分提出离职人员又进行挽留。再有，在过程中，猎头来添乱。A后来知道，有段时间技术部和研发部员工的座机经常陆续响起。直到有一位技术部员工私下与A沟通，A才意识到问题的严重性。之后，采取的是情感攻势及针对性的加薪（从核心团队降薪中支取，保证年度工资包的平衡）。最终，目标在四月底提前实现，但超出计划的是，有少量技术骨干离开，对相关项目产生了一定的影响。分析：对最后的结果，总经理是相对满意的，但部分骨干及后备培养人员的流失，是A一直耿耿于怀的。A觉得问题出在过于急燥，尤其是全员大会后，已经预估到可能出现的自动辞职的情况，但在具体行动中，与部门主管均有尽快完成任务的想法，对于“留”人的工作关注度有缺失，导致反应慢，出现短时间的失控状态，后面即使做了补救，但有些错误已经酿成。所以，除非是业务停止或公司关门，否则规模性的裁员必须慎之又慎。再有，预防滚雪球效应，尽可能先从生产制造及平台部门着手，无论从重要性及培养周期角度，研发、销售、技术相关部门原则上要保持平稳。其次，真正的操作高峰期其实只有一个多月，提前准备后，一旦行动开始实施，在处理上贯彻“短、平、快”的原则。最后，各部门主管同时也是各部门的人力资源管理者，一定要做到压力传递，HR必须提前对整体过程通盘考虑，并设想可能出现的各类问题，（从总经理的角度设定基本原则与目标，从部门主管角度设想对部门工作产生的影响与问题，包括对个别员工的沟通方式，从员工的角度设想可能的反应与要求）同时，有些问题HR可能已有方案，但方案由谁来提更合适，更有利于后期的操作？HR要学会借力借势，避免所有压力都放在人力资源部，部门袖手旁观。对HR而言，裁人是一件很痛苦的事，尤其是自已亲手招进来，亲自培训，又由自已亲手推出门去的员工。这种经历对任何HR而言，都无法成为乐趣，所能做的只是如何更好地履行岗位的职责以及从道义上尽可能为员工争取微薄的利益。那段时间对A而言，是HR经历中最灰色的一段。每天的心情都极其恶劣，却不得不以职业的微笑进行一个又一个的沟通，说是沟通，更多的是倾听，让离职者有一个发泄情绪的途径与机会。最后，希望这个案例只是个案例，希望朋友们不要遇到这样的情况。关于HRM的发展通道：总结起来可能有以下几条路：一、转咨询或培训讲师，半自由职业者；二、如果公司环境许可，向HRD或主营业务发展，高级管理；三、在精通人力资源的前提下，兼顾业务，条件成熟，创业。三条路的选择与机遇相关，也和个人特性喜好相关。不知各位朋友会做什么选择? 感谢各位版主和朋友们对本贴的参与、支持与关注！讨论没有终点，没有最好，只有更好！

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-6-25 14:09
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
认真拜读全篇回帖与山风的总结，的确受益匪浅！山风的此篇活动帖，不仅展示了山风丰富的工作经历与卓越的思考方式，同时参与讨论的各位也是字字珠玑，篇篇精彩！在参与讨论的过程中，相互都是一个学习和探讨、完善自我和提升能力的机会。非常感谢山风以及各位参与者的无私分享与精彩发言！！！

作者: qxj189810 时间: 2010-6-25 16:20
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
确实受益匪浅！裁员这个工作，确实不好干。

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2010-6-25 17:27
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
这个案例有些内容说的还是不够具体，如果仅仅老总说业务不能冲击，裁员20%，这个裁员方案比较难出台。
主要原因有：
1、公司因为大环境的原因，整个业务战略的调整是什么，不清楚。
案例中有补充内容，说还要开源，那么开源有没有可能是业务的转型，建立新的业务？现有的人员是否可以调配？
2、如果是节流，裁员的目标就不仅仅，或者是不主要是人员数量的节省，而是人力成本的节省，要知道生产工人和研发人员这个工资差好多倍的。那么单单就减人头来说，就不是一回事了。

在金融危机情况下，企业要活下去一般有几种情况：
1、冬眠，等待春天
2、业务转型
3、趁这个机会，做大，把其他撑不下去的公司兼并
而案例中企业的业务战略到底是什么，不是很清楚，我估计的理解应该是偏第一种情况。那就不扯什么开源了，能开源的话，还裁员干什么。

我做过IT类设备制造商的企业，一般来说，如果年度的销售指标调低或负增长的话，首先是生产部门需要削减，这个很自然，因为不需要生产那么多产品了，而工作效率不能减低。其次是销售团队适当缩减，因为客户的需求暂时冻结，销售的工作量就减少。而研发一般不动或少动，最多就是投入减少。

人力成本的节省，不仅仅是由于人员减少的节省，还会包括年度自然的人力成本增长放缓（年度调薪比例或其他），甚至不涨（因为按例每年是要有增长的，你不增长就是降低），其次是福利可以适当缩减。还包括比如培训、招聘等采购的费用等等，都可缩减节省。再次是一些高管团队可以带头降薪。等等。

如果非要人员数量减少，最简单的方法是生产部门减人头，采取外包的方式代替，再可考虑是否采取末位淘汰的方式，每季度搞一次，5-10%的末位淘汰比例，还能给员工增加点压力。

作者: 孤红 时间: 2010-6-25 18:33
标题: 回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
j基本上看完了。高手真不少。作为新手评论，有些班门弄斧的感觉。不过还是想把自己的想法，也可以说是感悟写下。制定人力资源规划的目的就是要解决现状问题，要开源节流。给企业“瘦身”只是节流的办法之一。我想是不是可以根据岗位说明、绩效情况及其他制度，与职工代表详细阐述现状，在得到职工的理解后，对薪资做一下调整。另外还有部门合并，裁员多种节流方式相结合效果会不会更好？再就是开源，正直冬季，可以借此时机开拓新市场，研发新产品，另外，根据绩效等实际表现，抽调部分有潜力人员接受培训，也可为企业提供后续力量。只是，一些粗略看法。吃饭去了。

作者: 幽然 时间: 2010-7-7 14:17
学习各位高人的高见呀，受益匪浅！ 本帖最后由幽然于 2010-7-7 14:20 编辑

作者: 左经理 时间: 2010-7-8 17:52

作者: hrzz 时间: 2010-7-14 14:55
我想无论是人力规划还是裁员，还是我公司最近进行的职位职级申报和调整工作，我有点个人感受，就是但凡与个人有利益关系的工作都应尽可能地从程序上合法（符合国家法律、适合公司文化），流程上合理（引导大家知晓并理解）、细节上认真对待（即引导大家知道hr们该做的都已经尽力做到了）。否则非常容易引起矛盾，人力资源工作就更不好开展了。

作者: 楠楠朱 时间: 2010-7-15 14:07
根据公司的业务，先查看人员档案，确定一定保留的核心技术人员与平台人员。在余下的人员中，按照业务部门与平台部门两大类进行实际工作调查，可先与部门领导沟通，再与员工本人沟通，看其工作态度与绩效。第三步，按照工作态度与绩效的综合排名，按照又劣到优，假设算出裁掉这些员工的成本。第四部，剔除离职倾向明显的员工。

作者: lsdeel 时间: 2010-7-20 15:33
回复 9# 积极的帖子

作者: alina_xiang 时间: 2010-7-22 18:03
我觉得monmon的建议直接、简单、容易操作，也可能会达到总经理20%的要求。但如果这样操作的后果一是大家觉得HRM是个大恶人，招来各方骂名；二是会影响到公司的士气，让留下的来人心惶惶，让走的人情绪很激动；三是如果有个别一线经理不配合，则可能就会完不成任务了。我的经验是梳理并优化流程，重新定岗，岗位数跟总经理的要求接近，然后组织竞聘。谁留谁走，由员工自己去争取。 本帖最后由 alina_xiang 于 2010-7-22 18:04 编辑

作者: lucheng01 时间: 2010-7-27 11:30
回复 15# 伊人独儛 的帖子

你提的几个问题略有赞同啊，其实为什么裁20%才是关键啊，怎么裁是方法了，只是保证顺畅而已；从全盘的角度考虑是必要的。
但也有另一个问题啊，150人的企业，老板的思维决定了要做什么，往往是执行了事啊。HR的层次

作者: lucheng01 时间: 2010-7-27 11:46
如果从人力资源的角度出发，直接采取裁员不太赞同，要达到节流的目的，裁员是必要的，但是否唯一，另外，营销规划未出，考虑的只是历史情况，如果直接裁员，势必产生人力波动，反而有可能产生成本增加；但从经营的角度出发借此精简提效是必要的，也是经营的有效手段。优化业务，保留核心，适当储备，去除闲余。

作者: 深圳湘湘 时间: 2010-8-4 23:55
今晚认真地看完了这篇贴子的所有回贴，真是学到了太多的东西了，实在是抑住不住内心的激动，上来灌水严重支持一下。

作者: willowliu柳柳 时间: 2010-8-6 15:52
认真的拜读了帖子，由衷的推荐山风做企划的斑竹，太厉害了

作者: willowliu柳柳 时间: 2010-8-6 15:52
我也参与一次裁员，但是远没有山风的复杂，通过这个案例的学习，还要多加强自己的整体谋划能力的

本帖最后由 willowliu柳柳于 2010-8-6 15:54 编辑

作者: （自由鸟） 时间: 2010-9-17 14:46

强大的

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)