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标题: 遇到这种情况，您该怎么处理？ [打印本页]
作者: 红尘HR笑    时间: 2011-4-11 07:06
标题: 遇到这种情况，您该怎么处理？
    公司要推行绩效管理制度，有一个工程研发部门，我们在制定指标时出现了分歧，一部分同事认为他们的工作无法量化，所以没办法考核，而且该部门性质比较特殊，对内是公司的一个研发部门，对外是一个科研单位，管辖权的交叉使得我们在做绩效考核指标的时候困难重重，现在不知道该怎么办了？4 i( z1 r: c. z2 H
    我个人认为，既然全公司上下都要推行绩效管理，那就不应该有人或者部门能够逍遥法外，并且如果有一个人或部门能够超越考核的限制，必将会使整个绩效管理系统陷入被动，无法推行。
1 G; c$ j; A$ i6 @* D! b2 O   现在我们的分歧在于对这个性质特殊的部门要不要考核？如果考核应该怎么样考核？
) D3 @6 Q. t) e, N. D7 N   同时也引起了我一个对于绩效管理方面的思考——绩效考核是不是要对所有的人或部门都进行考核？到底能不能有人或者部门可以“跳出三界外，不在五行中”呢？" u: G4 t" X2 q6 I( Q, q/ ~6 e
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本帖最后由 红尘HR笑 于 2011-4-11 07:23 编辑
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作者: 宠着小猪    时间: 2011-4-11 07:58
我觉得你们的考核肯定非常滑稽！~考核应该自上而下的分解，应该不存在不知道怎么考核的问题！~答案永远比问题多，ok？？
作者: 常诚    时间: 2011-4-11 08:03
很多部门都是这样排斥的，呵呵。但是必须考核。
作者: 红尘HR笑    时间: 2011-4-11 08:12
回复 2楼 宠着小猪 的帖子
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) y/ J9 ^6 Z& n: ~/ G我也是跟领导这么交流的，不过他好像没什么信心，现在我想收集下各位的意见，形成一个文字性的东西交给他，希望有用，不然的话，公司的绩效管理根本没有办法执行下去的。谢谢- q; g/ C3 ?# `) r  x0 T
   
作者: 宠着小猪    时间: 2011-4-11 11:16
我们千万不要就考核做考核。1 A$ A& u- o% m& X, Y
首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？2 z0 S5 V4 }3 w! }9 [( R
其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。
$ F: |: U4 t( o" x/ v$ w! g, W考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个"贡献系数"，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到"精确"！因为没有精确的！0 }; _; c" ]4 z! h9 V, T
指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了），这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。
9 x4 U! W; F3 H. o! z6 c: H! k应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。+ _  ~: P1 c! {$ ^
建议：做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。
作者: 搜捕手    时间: 2011-4-11 11:38
关注学习中。。。。。。。
作者: 咖啡厅    时间: 2011-4-11 12:00
宠着小猪前面已经提到了，实施考核之前，一定要做工作分析，岗位说明书，明确部门和个人职责。
- D% o+ `! j3 D# b有些指示不好量化，但是可以具体的描述，如财务部、行政部等职能部门的工作也不好量化，但是可以具体描述，描述过程中注意时间结点及交付成果，时间结点和交付成果也是考核可以操作的。
作者: 红尘HR笑    时间: 2011-4-11 12:21
回复 5楼 宠着小猪 的帖子; ]/ Y. U0 g2 a+ K' N
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谢谢，收获很多，我考虑也是做团队考核，领导的意思是历年来不对他们进行考核，工作依旧能够“高绩效”的完成，所以考不考都一样，补充一点，该部门领导是计划经济时代的ZF领导，比较适应行政手段管理，而且员工也比较听从领导
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作者: 误入人事    时间: 2011-4-11 15:58
教你一个简单的考核办法，设计部门这些，你可以用项目制考核% ^$ f" a" t9 }4 Z4 N8 l
作者: 祖朝野    时间: 2011-4-11 16:34
考核标准和方法没找对吧。( [6 O+ `4 B- R5 l1 f! ^
针对这种研发部分的考核很好量化啊，比方研发量、时效性、研发进度、研发投产了率等等。用平衡计分发，一项一项量化，然后提交给老大了。
作者: Apowere    时间: 2011-4-11 17:12
试试用目标管理对整个部门进行考核如何。
作者: 红尘HR笑    时间: 2011-4-11 17:55
谢谢各位大虾的高见，期待更多的童鞋莅临指导，O(∩_∩)O谢谢
作者: 芋儿    时间: 2011-4-11 18:22
关注一下
作者: Goyo87    时间: 2011-4-11 20:54
你在文中也提到了，研发部门有一部分的人说他们的工作无法量化，那有可能是部门战略目标不够清晰等等，随后也就是说还是有部分人是支持这项工作的，所以还是有必要做考核的。所以，就开始以下的工作吧：8 E; I( T8 {( B$ p( p* R+ x4 I
一、动员高层与部门负责人，采取标杆管理法，对企业的整体战略与部门发展进行一些大型的会议，看这一定期间内要达到怎么样的一个目标，前提是这目标是可以量化的，原则就是SMART。1 o7 L; x/ q* ?  w* L0 q
二、根据所制订的目标，可采用鱼骨分析法，条件允许的话，可采用海氏，对于其中可能遇到的问题进行分解权衡。$ C7 b3 P  J- ]% P
三、KPI的提取不能只是HR部门的闭门造车，这点一定要以部门的实际情况为主，所以这点要让部门占重头。$ \" x) V) s$ g; F9 }$ I3 y& [
四、至于实行的部门，可以是高层表率，定期检查，鼓励投诉（积极方面的），违法必究，提前警告沟通，公开透明处理，以及事后安抚。, {/ f  N6 d9 U5 `. H% V1 ~' ?5 l
五、要明确，考核不是为了罚人，而是为激发人的欲望，事后，HR部门要提供相应的技术支持。# T# |0 {7 |" N, d+ h; v0 s$ g* u
考核是一个动态的过程，所以它需在PDCA，要在实践中不断改进，所以指标不要设得太死，扩张性要大点，以便在实际实践中需要删减扩充。9 B5 c' ]; @+ ^4 W9 N" u

9 I8 Q! v( C% c/ H% [以上为愚人浅见。 本帖最后由 Goyo87 于 2011-4-11 20:57 编辑 * Y8 u* Z' F0 y' X

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作者: zax0201    时间: 2011-4-12 16:09
学习了，不错
作者: dzqiang123    时间: 2011-4-13 16:46
考核是必需的，应该公平对待
作者: 乖宝妈妈    时间: 2011-4-14 15:33
学习ING……
作者: 红尘HR笑    时间: 2011-4-14 17:26
我顶自己一下，大家都来看看啊
作者: 花、浅眠    时间: 2011-4-14 19:31
你们考核竟然就考核一个部门？？？
作者: haoed    时间: 2011-4-14 19:37
绩效考核工具中，有个目标管理，作为研发部门比较适合采用目标管理进行考核
作者: olina2011    时间: 2011-5-13 17:04
说的很有道理。赞同。
% d% A* _2 J. F" r6 T8 v回复 5楼 宠着小猪 的帖子
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作者: fengdou123    时间: 2011-7-6 13:58
用MBO可以试试。
作者: 84yeliang    时间: 2011-7-11 21:38
学习了，谢谢。
作者: cj0609    时间: 2011-8-2 15:39
如果只有一个的话我觉得到是可以先不考核，把其他的考核做了，看到成效再说，而且考核一定要和薪酬挂钩，让他们看到别的部门能够有起色，这样阻力会小很多
作者: 瑜非鱼    时间: 2011-8-2 16:17
学习学习
作者: 枫行    时间: 2011-8-2 16:50
学习了~



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