遇到这种情况，您该怎么处理？

红尘HR笑

    公司要推行绩效管理制度，有一个工程研发部门，我们在制定指标时出现了分歧，一部分同事认为他们的工作无法量化，所以没办法考核，而且该部门性质比较特殊，对内是公司的一个研发部门，对外是一个科研单位，管辖权的交叉使得我们在做绩效考核指标的时候困难重重，现在不知道该怎么办了？
    我个人认为，既然全公司上下都要推行绩效管理，那就不应该有人或者部门能够逍遥法外，并且如果有一个人或部门能够超越考核的限制，必将会使整个绩效管理系统陷入被动，无法推行。
   现在我们的分歧在于对这个性质特殊的部门要不要考核？如果考核应该怎么样考核？
- @1 \9 R/ S9 |: ]   同时也引起了我一个对于绩效管理方面的思考——绩效考核是不是要对所有的人或部门都进行考核？到底能不能有人或者部门可以“跳出三界外，不在五行中”呢？



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宠着小猪

我觉得你们的考核肯定非常滑稽！~考核应该自上而下的分解，应该不存在不知道怎么考核的问题！~答案永远比问题多，ok？？

常诚

很多部门都是这样排斥的，呵呵。但是必须考核。

红尘HR笑

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我也是跟领导这么交流的，不过他好像没什么信心，现在我想收集下各位的意见，形成一个文字性的东西交给他，希望有用，不然的话，公司的绩效管理根本没有办法执行下去的。谢谢
   

宠着小猪

我们千万不要就考核做考核。
首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？
其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。
" x5 A5 M- j9 w2 O4 Z考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个"贡献系数"，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到"精确"！因为没有精确的！
指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了），这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。
; K1 T& X1 F8 U# A3 A9 Y: }8 V% {应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。
建议：做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。

搜捕手

关注学习中。。。。。。。

咖啡厅

宠着小猪前面已经提到了，实施考核之前，一定要做工作分析，岗位说明书，明确部门和个人职责。
有些指示不好量化，但是可以具体的描述，如财务部、行政部等职能部门的工作也不好量化，但是可以具体描述，描述过程中注意时间结点及交付成果，时间结点和交付成果也是考核可以操作的。

红尘HR笑

回复 5楼 宠着小猪 的帖子
0 ~8 W- q- O. Q- R2 O) I
. H: U8 O3 U' c6 ^2 z谢谢，收获很多，我考虑也是做团队考核，领导的意思是历年来不对他们进行考核，工作依旧能够“高绩效”的完成，所以考不考都一样，补充一点，该部门领导是计划经济时代的ZF领导，比较适应行政手段管理，而且员工也比较听从领导
   

误入人事

教你一个简单的考核办法，设计部门这些，你可以用项目制考核
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祖朝野

考核标准和方法没找对吧。
  z, ?- P, |/ m# q7 }针对这种研发部分的考核很好量化啊，比方研发量、时效性、研发进度、研发投产了率等等。用平衡计分发，一项一项量化，然后提交给老大了。