培训评估---培训中断裂的链条

pangpi

       大学毕业到现在一直在企业内容从事着专职的培训工作，一般意义上来说培训可以包括以下环节：
       环节一：培训需求调查。环节二：培训规划。环节三：培训实施。环节四：培训效果评估。
+ C  m, t2 _8 m! x, n       培训这四个环节应该是一个PDCA循环的过程，要实现培训效果不断提升，其中环节四在循环的链条中是一个很重要的环节。
       但是目前看看我们的培训评估是怎么做的呢，总结起来就是两表一考一访谈吧，也就是两份表格，分别是《参训学员考核表》，《培训评估表》（培训评估表里包括对培训内容、讲师授课、培训组织的效果评估，由学员填，单次发放数量为参训学员总数的20%）；一考就是培训结束后组织学员参加考试；一访谈就是由培训组织人员对参训学员进行访谈。有过培训经验的同仁都知道，以上几项是最基础的评估和考核方式，如果在很难建立起严格的培训效果评估模型的情况下，严格的运用以上几项办法是能够起到一定的评估效果的，但是很遗憾，目前在国内的很多企业，连以上的方法都没有很严格的执行。以我目前遇到的情况为例进行解析：
% D4 U! e: l( H         1、《参训学员考核表》，里面的内容就是学员的考勤情况登记，学员只要来了找到工作人员签个到就可以了，而且培训工作人员和学员都很熟悉，一般迟到早退是不做记录处理的。
         2、《培训评估表》，该表是发给参训学员填的，每一个讲师的授课都要填写该表格，从我目前遇到的情况来看，如果讲师不是很差的话（让一半的学员都睡觉），学员对讲师和培训组织的评价都很好，大家都心知肚名。
" E) q* @. ~" ~' n9 d& }         3、考试，考试在很大程度是检验学员学习程度的直接体现，但是基础技术类（如模具基础知识），企业文化和规章制度类的比较好进行考试之外，其他课程如执行力，团队沟通这样课程的考试是很难反应出学员学校的效果的。
        4、学员访谈，学员访谈是很好的评估方式，能够全面了解学员参加培训的感受和学习情况，但这样的访谈一般以非正式的进行，如果访谈的时候告诉学员会记录话，学员就很难说出真实的感受。
( ^& ^2 q" A: t- X0 ^; f6 n        就培训评估这块，我现在一直没有想到很好的办法，因为培训的效果很难直接用金钱来衡量，特别是企业的内部培训，培训评估做的不好的话，很难给培训的完善和改进提出具体的方向。
6 a: Y9 u8 \7 N2 B, R5 p0 t       除了加强以上四项措施的执行之外，还有什么较好的培训评估方法么，各位友友，你们能不能谈谈你们的培训评估办法，非常感谢。
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yantyhr

有些培训，有些时候的培训，针对有些人的培训，其实有时候是不需要做评估的。

Patiencewade

学习一下高手

pangpi

炎羽凰 发表于 2011-12-13 14:53
) G; n# I/ R4 p8 [6 U& l, E现在这个年代，谁人不知道柯氏四级评估，问题是，你做得起来么？柯氏四级评估只是一个概念，真正的操作过程 ...

学习了，这里的方法都比较实用，操作性也比较大，我们已经开始实施了，培训评估是一个很大的学问，特别是落实到操作层次来说，希望能够在这中间一步一步的推进吧。
培训评估最终是要为了培训服务的，可操作性对于我来说是首选了。

pangpi

天涯禅师 发表于 2011-10-13 23:05
看了楼主的帖子，这些评估的手段都停留在评估的表层，比如《参训学员考核表》，竟然仅仅是考勤的评估。《培 ...

" v* Z1 x: K3 U6 H1 ^, W; Q非常感谢禅师参与讨论，我们在年初的时候，也曾尝试根据四层评估来设计我们的评估体系，结果发现设计了一堆表格后，实施的难度非常的大，在现在我们采取的办法还是之前较初级的办法，但是是把之前的办法做到实处，感谢取得了一些效果，关于把培训转化为效益的方式我们也正在探索之中，我们已经完成了培训积分制的方案，预计在2012年的时候开始实施，用积分来对培训进行数据化的分析，但是要是做较详细的效益转化，还是很困难。

炎羽凰

现在这个年代，谁人不知道柯氏四级评估，问题是，你做得起来么？柯氏四级评估只是一个概念，真正的操作过程依然是错综复杂的。
对于楼主的问题，简单吹吹，顺便蹭分~
7 \& U9 B3 o( c1、看公司培训的推进力度，还有就是根据培训项目选定相应权力和地位的推进人。中高层人员的培训建议就是把培训上升到企业层次，上升到老板层次，而不是仅在组织者层次，因为一般组织落实人员都是培训专员，高点就是培训主管，而当面对的是中高层管理人员的时候，对于要严格控制他们的迟到早退、考核评估方面，你那么一个小虾米的作用就不大了。要高调做事：例如，把培训搞成学分制，有来上课就有学分，考试好也有学分之类，明确课堂纪律，没到的就统统挡在门口不让进，或者签到表不给签名。这堂课他们没有学分之类。等于给整个培训来个绩效考核。
! r$ \& q# ]/ G$ z7 H2、对于评分，建议别纯粹的评优良中差。可以通过要参与者填写具体信息，如你觉得本次课程哪些内容很好，哪些不好，通过本次培训学到了什么，有什么启发，对工作上是否有帮助，本次培训如何改变你的工作，如何在工作上运用你这次培训所学到的东西之类。这样可以启发学员去思考，去进行学以致用。什么东西都没有写的，很显然就是没学到什么实在的东西了。有意识的引导他们，你啥都不写，要不就是你没学到东西，要不就是这次的课程搞得不好，如果学员自己没填写具体问答题，但又给培训组织者、讲师的评价分数很高，那就给他默认为学员的接受能力差。你说，这么一定，那个学员还会进行自贬呢。
3、评估：知识类的可以进笔试。技能和态度类的就不好笔试了，可以是访谈形式的主管评定，行为评估之类，不过这些要求在评估维度和标准上进行细致分析。或者搞分享会之类，引导学员去思考，学了什么，怎么学以致用等等。其实也就是换汤不换药罢了，结果还是一样，但是要找一个学员愿意接受的方式去进行。
8 J) y$ F. W9 w1 j3 [6 n/ @' l4、培训不是培训组织者一个人的工作，默默的搞培训是起不到实际作用的。培训要与HR的有关系统有机地结合起来。

songzb123

就目前而言，能做到4层效果评估的企业只有500强能做到（联想等），做到三层的是大多是欧美等企业，我们公司台资(代加工厂）二层，

zuodapeng520

理论到行为的操作是个相当难的过程，我顶pangpi说的在理

hr星辰

看来需要进一步的学习啊，了解 差距

starryxu

互相学习