绩效管理从员工评鉴做起

虚拟等待

绩效管理从员工评鉴做起 3 Y2 H3 ]% I. T ]6 E“我觉得你表现不怎么理想，所以今年你的奖金……”小李听到这样的批评，实在很不服气：“那你说我到底要做到怎样才算理想？”小李向经理抱怨申诉。 d9 \1 q4 j k8 b; D+ n- n7 K 　　经常可以见到这样的对话，考核制度也做了，究竟应该怎么处理，才能平息众怒呢？有关“绩效考核”课程不断开班，主管听了又听，问题却仍还存在，在我看来，这全然是考核制度本身的程度问题。 　　评估人应该是专家而非主管 2 Q& v; U0 ]' G; f/ F0 u % t1 ?8 x6 b. r" D; v& O' T　　如果说一位员工的主管，他的程度不如部属，那他如何来考评部属？当然能身为主管，一定具某项专长，不过或许其他部分却不如部属，毕竟全能的主管并不多，所以由主管来评估部属，往往千疮百孔。例如“沟通能力”评估，如果这位主管本身都不一定有很好的沟通能力，他怎么来评估部属？ 　　评鉴项目包括哪些？ 　　我曾经应聘某外商公司替该公司干部级员工做才能评鉴，目的是“外来的专家，比较敢说真话”，一方面是“印证主管的判断”。 　　要评估“绩效”，应该先评估“能力”，也就是“员工评鉴项目”，千万不能把另家公司的拿来抄一抄，因为每一家的需求不一样。“评鉴项目”主要有3个范围，即工作技能、工作态度、工作绩效，以下为简要说明： 3 D! e7 O9 }! r9 f* i 5 f" J; w( q" L( @+ ]0 Z) t　　1.工作技能：例如专业知识、相关知识、产品知识、证照等。 1 X' M/ {9 E3 R / T4 V' I& H2 E \8 w7 \　　2.工作态度：品德、人际关系、私生活、敬业观念、出勤纪录等。 % Y/ k1 _" J. [7 {; y {* _3 j K1 Z1 X2 ~5 b: x+ b　　3.工作绩效：当然就是生产数据有关的纪录，这是具体的绩效。 . d6 a2 l) T$ m* `4 {　　员工对评鉴结果的期望 \5 U' w; l1 d: O3 o 9 T4 C6 K# u9 l1 F　　1.我怎么做才会增加薪水？ - `! f' N" s% b! s. m) n+ J$ v " E5 Z- u2 m+ H6 d4 A( I* a \& A　　2.谁来评鉴我？他能让我服气吗？ L- `1 k9 k- { l- e+ I 2 C) y! e' \+ L. H: V1 d0 p　　3.我的未来升迁怎么安排？ ( _" {3 i+ k, t. Z$ u0 n- u　　4.公司怎么帮助我增加工作能力？ 7 Y/ y2 b1 ?$ ~$ z1 Z4 {　　5.我的困难是什么？公司知道吗？ 1 }5 _3 b: W9 F& i3 g" I$ { 　　确定组织内的生涯路径 0 y" r% x8 S+ }* w& G　　所谓生涯路径（CareerPath)是指一项工作职位进发到另一项工作职位的管道或技术要求，透过这个计划，可以让组织成员清楚的看清自己在组织中的地位层级，并且知道发展的方向，这样才能掌握自己的进修指标。 　　很多公司都不会告诉员工这种计划，因为公司自己也没有前瞻性的长期计划，员工也只好跟着混。不过我建议，若是公司能够从重视员工的人性需求这种“小工程”做起，把员工当成公司资产，加以定期评鉴，员工会因为被重视而更加看重自己，当员工都能自重，就能自发自励，进而提升了公司整体竞争力。 ; R' _- { _! x# F/ y7 c, |% n" T& U ( T& Z9 h% ], Q; n% _+ Q文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 xndd[EDIT]用户“虚拟等待”于2004-12-28 10:50:32编辑过此帖。[/EDIT]

顺予

我在做新的绩效方案，我要求所有人员，考核时给出具体事宜。就是要求扣任何一分，你得告诉他为什么扣。 目前我对我下属就是这样，告诉他为什么扣他这分。 4 e$ Z* D6 F! K# y. g+ V" s$ {在过程中，我遇到某些下属做得不好的地方，会立即告诉他，这个月绩效中某项因这件事我会扣他多少分。 所以设计绩效方案的时候，也许一开始就应该更加教条化一些吧。