绩效管理从员工评鉴做起

虚拟等待

绩效管理从员工评鉴做起 : J6 a( B+ ^' z& x5 W “我觉得你表现不怎么理想，所以今年你的奖金……”小李听到这样的批评，实在很不服气：“那你说我到底要做到怎样才算理想？”小李向经理抱怨申诉。 9 `9 a) A* h9 C7 R, S3 P ) A+ t3 }) v/ `; X/ L8 w( ]. p　　经常可以见到这样的对话，考核制度也做了，究竟应该怎么处理，才能平息众怒呢？有关“绩效考核”课程不断开班，主管听了又听，问题却仍还存在，在我看来，这全然是考核制度本身的程度问题。 ; ?% K( L: L. O　　评估人应该是专家而非主管 ' ]& ^' O [2 u/ s, r　　如果说一位员工的主管，他的程度不如部属，那他如何来考评部属？当然能身为主管，一定具某项专长，不过或许其他部分却不如部属，毕竟全能的主管并不多，所以由主管来评估部属，往往千疮百孔。例如“沟通能力”评估，如果这位主管本身都不一定有很好的沟通能力，他怎么来评估部属？ ; A; |9 c: K) L7 ^. B　　评鉴项目包括哪些？ ; k7 J+ ^ d. u5 ~ 7 g8 O& r4 a7 I+ M0 k　　我曾经应聘某外商公司替该公司干部级员工做才能评鉴，目的是“外来的专家，比较敢说真话”，一方面是“印证主管的判断”。 # t6 d/ s1 J( M ]# G0 l! h7 V. r+ n 1 W! K8 |, M8 |1 F1 w* {' ?　　要评估“绩效”，应该先评估“能力”，也就是“员工评鉴项目”，千万不能把另家公司的拿来抄一抄，因为每一家的需求不一样。“评鉴项目”主要有3个范围，即工作技能、工作态度、工作绩效，以下为简要说明： ) l; k3 S5 k! s0 L: ^" S 7 m) w9 Q& d6 |! r* C; C　　1.工作技能：例如专业知识、相关知识、产品知识、证照等。 　　2.工作态度：品德、人际关系、私生活、敬业观念、出勤纪录等。 　　3.工作绩效：当然就是生产数据有关的纪录，这是具体的绩效。 9 O% X) Z7 ]1 Y4 z8 n 　　员工对评鉴结果的期望 ( q/ G' q' S# I& |　　1.我怎么做才会增加薪水？ % i4 `1 A* `! O4 O; T$ @, O$ j+ a6 u 0 x/ M% V& F( T; \ s4 J　　2.谁来评鉴我？他能让我服气吗？ * O: Q. \- }4 M r 　　3.我的未来升迁怎么安排？ 3 ^/ q" z/ `. m% }　　4.公司怎么帮助我增加工作能力？ . `2 _4 |/ h5 U' O) b: A8 g" E4 O4 | + S; s% \5 _) b, @+ F　　5.我的困难是什么？公司知道吗？ ; t% o6 i s6 w( |% g; p % z8 v$ [2 P/ `5 j: e' d　　确定组织内的生涯路径 7 N# k# D+ @. x6 _" c% K2 E　　所谓生涯路径（CareerPath)是指一项工作职位进发到另一项工作职位的管道或技术要求，透过这个计划，可以让组织成员清楚的看清自己在组织中的地位层级，并且知道发展的方向，这样才能掌握自己的进修指标。 5 y) R1 @; ?2 C7 Q2 f( Y) O ' R1 }6 a# {$ G5 K, i8 ?　　很多公司都不会告诉员工这种计划，因为公司自己也没有前瞻性的长期计划，员工也只好跟着混。不过我建议，若是公司能够从重视员工的人性需求这种“小工程”做起，把员工当成公司资产，加以定期评鉴，员工会因为被重视而更加看重自己，当员工都能自重，就能自发自励，进而提升了公司整体竞争力。 3 [: o; W& P& e; E. a5 k 文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 xndd[EDIT]用户“虚拟等待”于2004-12-28 10:50:32编辑过此帖。[/EDIT]

顺予

我在做新的绩效方案，我要求所有人员，考核时给出具体事宜。就是要求扣任何一分，你得告诉他为什么扣。 : w- O- ^: U+ i目前我对我下属就是这样，告诉他为什么扣他这分。 % i. { ~" J! b, r$ y- e6 n# h在过程中，我遇到某些下属做得不好的地方，会立即告诉他，这个月绩效中某项因这件事我会扣他多少分。 所以设计绩效方案的时候，也许一开始就应该更加教条化一些吧。