12月28日，19:30—21:30，于中人网论坛线下交流群开展了中人网线下论战，本次主题为“建立客户导向的KPI体系”。现将整理后的记录发帖公布，谢谢主讲人石才员老师的无私付出，谢谢各位热心家人的积极参与！
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1 Z- J, d' A" Z5 E 前言：主讲部分使用黑色字体，自由发问、讨论部分使用蓝色字体3 |* _. e" n1 C
主讲人：石才员老师；主持人：VIVI；记录人：乖巧猫猫
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* O% _2 E3 R/ x; e. n 参与者（排名不分前后）：yiyi907、陌上雪、wwwmlqscomcn、小不点-2、米修、白芷烟、haoed、乖乖喊娟姐、哈欠猪、流年、流影、大猫、fanyehai、苦行僧、tina、三省、小榕舟、loulan777、西南云山、秋风依旧、joyce、淡定的猫、三立三省、stone、小邪、gufeng、ybhjackfeiyingfyfy、 liuqiao315、猫小判、误入人事、无梦非柯、西南云山、newgan、Grace、wadyw、采莲、湘山孤虎、天天天蓝1、月胧纱、syrah、飞虾、王朝、花花、cinderella、staryang、肖晖、爱与自由、雪中鹰、AMUWANG、等待之外、szwalker、lisa、goufeng15、大尾巴的鱼 1、请各位参与者跟帖领奖，奖励威望+10、贡献+10、金钱+50，中人网ID与群名片不符者请在跟帖时请说明群名片，如本名单中有遗漏，请及时与我们联系；
& Q5 c \" `. [. j, \6 A+ r8 ^& ]9 ?2、跟帖领奖截止日为2011年1月15日12:00，超时未跟帖领奖者将视为自行放弃奖励。 ===================华丽丽的分割线=============此线版权归属隔岸观火============+ d( O4 s4 g) g+ ?* {
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主持人vivi： 各位亲爱的家人，大家晚上好，我是主持人VIVI，感谢大家拨冗参加中人网论坛第八期线下论战。今天我们有幸请来了中人网专栏作家--石才员老师来为我们讲解如何快速建立客户导向的KPI。
8 J4 d# \) V, k9 O9 B7 u. b 首先，让我们简单介绍本次论战的讲师& e+ d1 N3 A; Y# w/ S
石才员：曾任中人网论坛杂谈区版主，现任中人网博客专栏作家，博文点击在16万次以上。80后，HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，著有《绩效无忧：一步一步做绩效》一书（寻出版社合作），发表过近20万字多的人力资源管理论文，擅长人才测评与开发、绩效管理，对目前国内HR比较前沿的方法与工具有较深入地研究与实践。2 B- b5 a& T( G. u: J8 X
其次，让我们感谢本次论战的记录人，乖巧猫猫小姐。
. w0 `/ b1 n4 G" V3 C2 f# ^ 好了, 那么接下来有请石才员老师, 大家鼓掌# z+ n+ g' W2 ]7 e" W" C; a7 Q
（集体piapia~~~  ） 石才员老师： 大家好！在与诸位探讨绩效管理之前，我们先来研究中国经济近两年的变化趋势，因为中国企业的绩效好坏最后还是要体现国民经济的发展之上的 ( O6 O: O8 E# G6 P* {9 ?7 J
国家 | 年份 | GDP | 人均GDP | 美国 | 2008 | 143300 | 46859 | 2009 | 141190 | 46381 | 增长率 | -1.5% | -1% | 日本 | 2008 | 48440 | 38559 | 2009 | 50688. | 39731 | 增长率 | 4.6% | 3.0% | 中国 | 2008 | 42220 | 3315 | 2009 | 49847 | 3678 | 增长率 | 18% | 19% |
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（以上数据来源于CIA网站） 石才员老师：现在大家看到这张表格了没有？首先，请大家不要质疑我的数据，因为这里面的数据是我从美国中央情报局网站上采集过来的， CIA，美国中情局，大家知道2008年10月全球金融危机爆发以来，中日美三国的经济发展结果都发生了变化，以美国首当其冲，美国GDP，国民生产总值下降1.5个点，人均GDP下降1个点，可能有人要问了，GDP、人均GDP下降是什么意思？ ) R: r s: ?: F
GDP，是指一定时期内（通常是一年）一国境内所产出的全部最终产品和服务的价值总和，通常我们会用GDP增长率来判断国家宏观经济运行状况，人均GDP指分摊到每个国民份上的国民生产总值的平均值，一般用来衡量或表示一个国家的经济发展程度。 从表中的数据可知，日本经济逆市增长，中国经济突飞猛进，然而，真相的背后是什么 真相的背后是：08年的金融危机发生以后，我国政府马上推出规模达4万亿人民币（约合5860亿美元）的巨额经济刺激计划。但到了2010年，我们发现中国经济正在发生急剧的变化，人民币升值、通货膨胀、就业难、房价涨、更让平头百姓揪心的是各种“蒜你狠”、“豆你玩”、“姜你军”、“糖高宗”、“油你涨”、“苹什么”都接踵粉墨登场。也就是人均GDP增长后，我们的日子却是越来越难过了。大家就会问，为什么会是这样的？那么我告诉你：是因为中央政府的绩效管理出了问题。
7 P+ @ p- g) X) w 让我简单的分析09年中国GDP以及人均GDP增长背后的问题，一直以来，我们只关注与考核GDP总额的增长率，而不关注各类经济结构的GDP增长率，导致GDP增长主要来源于房地产这样的泡沫经济，从而忽视了真正的实体经济增长。因此，当金融危机爆发后，地产泡沫直接导致通货膨胀，通货膨胀极有可能引发真正的经济危机或者各种社会矛盾与冲突。我可以在这里预测，如果中央政府不在房地产业上进一步加大调控的力度，未来几年会爆发大规模的社会动荡。有些危言耸听了，让我们拭目以待吧！导致危机的根源却是因为我们无法正确衡量我国经济发展的绩效结果，从而造成唯GDP论，德鲁克说过：如果不能衡量，那么就不能管理，自然就很难有效地去控制危机。
* ~: U4 S) r" Q. j. o9 F. u 深圳的旧城改造就是典型例子，那些民房其实很新，才建了几年，为什么要全部敲掉?因为深圳已经没地去发展GDP了，所以要从头再来。所以，上到国家、下到企业里的部门团队，都会出现各种各样的绩效管理案例。
* g. `. R6 W" m! _7 k* { 有的人会说，没有啊，我公司好像没有做绩效管理，在思考这句话之前，我会抛出一个关于绩效管理的定义，这个定义也是我自己的一些感悟，教科书目前确认还没有的，绩效管理是什么？
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绩效管理是一个涉及到企业价值创造、价值评判、价值分配的实践活动，这个实践活动通常遵循这样的方式：认知——情景验证——练习——实际应用。 石才员老师：有些企业的HR没有做绩效管理，但事实上公司的高层已经做了，一个企业的经营活动流程就是价值创造、价值评判、价值分配。有的是以文件的形式发出来了，而有的存留于老板的脑海中，并且在实际中他已经这么干了。换句话说，在任何一个企业都有这样个活动过程，只是有时你察觉不出来罢了，既然我把绩效管理定义为一门实践活动，那么实践的好坏自然没有绝对的标准，实践活动的关键是什么？一旦这种涉及到企业经营价值流的活动出了重大问题时，我们应该干什么？应该改善，没有一种完美的绩效管理模式，只有持续的改善，这是我对绩效管理理念和大家做一个初步讨论，所以，当我们看到企业里面绩效管理或者考核出现了很多问题的时候，我们首先要把心态放平和，因为实践是需要持续改善的，不要对任何的实践活动去妄加菲薄。 石才员老师：有人有困惑吗？是不是太理论了？ 小榕舟：是 石才员老师：太抽象了？ ybhjack：对 loulan777：投入了，我感觉挺好，启发思维。 石才员老师：呵呵 liuqiao315：太高了
0 w* U, [, o& ~" f. y' v没想过这么高 乖乖喊娟姐：恩，我也感觉挺好的，引人深思 石才员老师：没关系，那我们再说点具体的。企业的价值流大家应该马上掌握了吧 无梦非柯：还行吧，您主要说的就是绩效是一个长期投入的过程 石才员老师：那么价值流背后的具体动作是什么？也就是价值创造、价值评判、价值分配背后的动作是什么？ 5 }0 S0 S; c" o& X- z
小榕舟：每个企业的管理不一样，员工的素质不一样，同样的绩效，好像会产生不同的结果 石才员老师：我同样也要告诉一个在教科书中没有的答案 米修：改革吧 王朝：绩效标准，结果运用？ Grace：管理吗 石才员老师：正确的方法→正确的事情→正确的结果衡量→正确的价值回报。企业的价值流背后蕴含了四个正确，用正确的方法去做正确的事情，再对结果做正确的衡量，根据正确的衡量做出正确的价值回报。这句话大家能够理解吗？ liuqiao315：嗯
( g: i: u( x& g5 b) }+ `! Y3 n这句话很熟悉 ' @- m- l/ R5 z- [1 k; s+ r
米修：可以 流影：能 无梦非柯：可以 西南云山：绩效结果是做价值回报的依据？ 石才员老师：对的 cinderella：多想下，可以理解
" `3 M7 b, u: C/ u7 N wwwmlqscomcn：恩 石才员老师：这里面我要考考大家，如果我把正确这个定语去掉，是不是可以解释大家在绩效管理中遇到的各种各样，千奇百怪的事情？我举个例子吧，中国很多国企还在用德能勤考核吧，请问这样的考核错在哪个动作了？ 流年：流于形式 石才员老师：我说的动作 liuqiao315：结果衡量 无梦非柯：从根本上就是错的，针对具体的岗位有具体的考核办法 米修：价值回报 乖乖喊娟姐：价值回报 无梦非柯：米修说的对，价值回报 流年：为什么不是结果衡量？？ liuqiao315：同问？ 三省：方法 小榕舟：一开始，方法就错了 石才员老师：德能勤一般是针对品德、能力、努力程度来实施考核，继而做出相应的利益分配，品德、能力、努力程度和我们所做的工作、任务有直接的关系吗？如果我把事情做好了，我的品德就很高吗？很明显德勤的考核，是错在不知道什么是正确的事情这个动作上，对不对？是不是？ loulan777：对 米修：这么一解释还是这样 loulan777：德能勤绩可以理解为拍脑袋的依托 湘山孤虎：我觉得是理解角度不同 石才员老师：OK，企业价值流后面的4个动作都很重要了吧。现在我们来看看全球其他国家对企业价值流后面4个动作的应用，在大部分的日本企业组织架构图里面，你永远看不到人力资源管理部这样的字眼，千篇一律的描述就是人事部。大家有没有思考过日本人为什么会这么干？难道他们的人力资源管理是非常落伍的吗？如果落伍，他们二战后经济为什么会崛起？ gufeng：全员人力资源管理 石才员老师：那么，请大家看看我的理解，日本企业认为企业经营只需要做好一件正确的事情：那就是为企业内外部客户创造价值，创造价值需要规划两个“流”，一为工作流，即设计与改善企业各项经营活动的作业流程，二为“人力资源”流，即通过吸引、选拔、训练与发展、聘用、激励来实现与改善工作流，从而为外部客户来创造价值。这就是日本企业对人力资源部的定义，同来“人流”来实现与改善“事流”，所以人力资源部只能叫做人事部。有对这个理解提出问题的同行吗？这就是日本人可怕之处 西南云山：好像没有考绩 石才员老师：日本企业的效率很直观易懂：让正确的人用正确的方法来做正确的事情，自然就会得出正确的结果，当二战后欧美企业迷失于寻找各种绩效衡量的管理工具与方法时，日本人却不迷信绩效考核，而是抓住了事物内在的本质与规律： 石才员老师：西南云山很厉害，能够看到问题所在，日本人抓住了事物发展的内在本质规律。这个规律就是，让正确的人用正确的方法来做正确的事情，所以自然就能够得出正确的结果。这也是日本经济为何在二战后会突然强大起来的要因所在。所以日本人从来没有做绩效考核。索尼公司例外，做了以后，因为没有即时改善，索尼那几年业绩很惨，所以，后面索尼董事特此作文批判绩效考核：绩效主义毁了索尼。绩效考核毁了索尼，准确的说。
8 a& P* U2 N" y4 Y因为之前日本企业的套路是：让正确的人用正确的方法来做正确的事情，所以自然就能够得出正确的结果。现在索尼变革，变成了啥样大家知道不？还是对企业价值流背后的四个动作做了变化，大家打一下答案。猜猜索尼是怎么变的？有没有人能够猜一猜索尼价值流四个动作的变化# U; n6 d; m' `9 K
gufeng：有点共产主义的感觉，人尽其能，各取所需 乖乖喊娟姐：难道是让不同的人用不同的方法做正确的是吗？ 小猫：猜不到
8 D# X, X' C0 B) O石才员老师：正确的价值回报→正确的绩效结果衡量→正确的事情→正确的方法，日本人是直线思维，索尼这次玩起了欧美人的逆向思维，更让人跌破眼镜的是，他的逆向思维里面没有“正确的”三个字的定语，这就可怕了 wwwmlqscomcn：这个可行吗 石才员老师：所以，变革失败。你们想想，身边是不是有公司在犯索尼同样的错误，明明真正业绩不好的人，结果被升官加薪了，然后大家都学他拼命的拍马屁，只是一个比喻，但足以说明擅自调整企业价值流背后的四个动作所带来的严重后果，甚至形成一种潜移默化的潜规则文化。现在，我们讲了一些态度、理念的东西，那么到这个时候，是让大家去思考了，刚刚探讨的话题中，有哪些因素决定了我们推行绩效管理的成败，这些因素往往就是关键因素哦，可以通过绩效管理来持续改善的 肖晖：流程思维 小猫：形式问题6 b. A9 F4 Y3 `& Q* {% f, h: g
和老总的意愿成了绩效的败笔 石才员老师：对的： 1、组织与流程，因为组织分工，决定了工作或者各项业务流程 2、做正确的事情 3、才是我们应用的绩效衡量的工具和方法 4、是我们的薪酬体系是不是足够支撑与鼓励绩效管理的落地 事实上，在绩效管理当中，最最重要的就是做正确的事情，经常会有教科书说，绩效管理的基础是工作分析，如果没有工作分析，那么我们连部门职责和岗位职责要做的正确的事情都不知道，那还怎么衡量所做事情的结果啊！在合适的时间点做正确的事情这个需要系统思维、有效决策来支撑，而决策往往是假设，假设是需要验证的，验证通常我们是直接实践的方式，所以要想降低实践的风险，关键是多备几套方案，遇到问题后可以调整或者持续改善。好了，关于绩效管理的理论分享到此。 石才员老师：接下来，我们讨论一下如果在自己的企业结合实际情况，开展因地制宜的绩效考核，错了，6 `/ U1 v1 @! n3 F# @
是绩效管理，对了，是绩效考核，其实，我在说出这句话的时候是非常的纠结，为什么？因为很多企业做绩效管理的目的是不同的，我们在自己的企业里推绩效管理的时候，一定要看到现阶段我们最需要的东西，有时就是老板要求你马上解决的东西，所以需求不同，绩效管理的目的不同，那么你所在的企业到底为什么要做绩效管理呢？其目的究竟是什么呢？如果没搞清楚这个问题，大家直接去做绩效管理，很多时候不能满足你内部客户的需求，那么离炒鱿鱼的时候也不远了。要知道自己的企业推行绩效管理的目的是什么？其实可以从我之前的定义去设置选择题，然后结合公司实际情况来做对应的绩效管理方案，有能回答出我刚才对绩效管理定义的朋友吗？哪位朋友回答一下 liuqiao315：绩效管理是一个涉及到企业价值创造、价值评判、价值分配的实践活动，这个实践活动通常遵循这样的方式：认知——情景验证——练习——实际应用 石才员老师：对的，刘巧是个好同志 joyce：绩效管理是一个涉及到企业价值创造、价值评判、价值分配的实践活动，这个实践活动通常遵循这样的方式：认知——情景验证——练习——实际应用 石才员老师：没错，你所在的企业高层让你做绩效管理的时候无非是这三个选择题 A、试图通过绩效管理改善价值创造 # O7 }. L1 p& ~; z( h; b; s) P9 C
B、无非是为了考核而考核 C、为了分钱或者分其他的利益；如权力、荣誉 大家想想看，是不是这样的 & l1 E' T; d: x7 I7 l- B: _
joyce：非常正确 小猫：是的，我们公司就是为了考核而考核 王朝：是的 石才员老师：对于选A的企业老板，我们应该给他一点掌声。。为什么呢？ joyce：很多企业都是为了考核而考核。 小猫：至少说A老板的思想是正确的 小猫：目标正确，对吗？ 石才员老师：对的 西南云山：我们是为了分配绩效工资 liuqiao315：他懂得为社会做贡献 石才员老师：因为选A的老板是刘备 风走无声：那c是好还是不好？ joyce：他是从企业和员工本身的目标出发， 石才员老师：我说他是刘备是有原因的，是建立在诸葛亮的位置上来做出这样的判断，我们中国有很多优秀的HR，至少我认识的圈子里面有些非常专业与优秀的HR人才，他们掌握了正确的绩效管理理念、方法工具和实战经验，但可惜因为老板不是刘备，所以他们继续在山里面做砍柴的樵夫 那么选B的企业又是什么原因呢？为什么会为了价值评判而考核呢？国企通常就是为了考核而考核，他们追求的是控制权，所以选B的高层是为了控制，控制的背后有好的一面，就是追求执行力 loulan777：为了“上面”的政策，为了面子，为了“报业绩” 小猫：我们老板就是国企出来的 石才员老师：选C的企业，无非是钱太多了，找不到好的分配方式，又怕委屈别人，所以要追求一种客观公正的分配方式。 OK，现在理解了为什么做绩效管理，首先阐明一点，BC我们不讲，因为，如果A做好了，BC的目的都能达到，对不对？ liuqiao315：嗯 石才员老师：如果你能够持续改善价值创造，那么势必在价值创造背后的四个动作都有发力吧，正确的价值回报→正确的绩效结果衡量→正确的事情→正确的方法，对不对？分钱的激励、执行的控制，全部到位了吧，有没有疑问的？没有疑问就开始一笔带过了 首先如何完成第一个动作，怎么设计正确的价值回报？员工在企业里面打工图什么？升官、发财、开心，对不对？ 小榕舟：对呀！ 小猫：恩恩 石才员老师：所以，首先把企业的职位等级设计好 小猫：钱是第一位 AMUWANG：不对、 小猫：而后是开心 石才员老师：提不对的说说理由吧 哈欠猪：有道理 AMUWANG：公平和标准才是正确。 石才员老师：am同学是后来的吧 AMUWANG：相对公平。。有切实可行的标准。。 石才员老师：你说的公平和标准是在正确的结果衡量这个动作里 AMUWANG：是的。。迟到了。老师忽略吧 石才员老师：
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: Q" z. d. a6 V营销序列职位及工资对照表 : L# |/ e5 K3 R5 b9 z
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单位：元
| 职位名称 | 职务级别 | 职务等级 | 职务工资与奖金 | 岗位 | 底薪 | 季奖基数 | 年奖基数 | 区域经理 | 七级 | 1级 | 高级区域经理 | 6000 | 23000 | 30000 | 2级 | 中级区域经理 | 5000 | 22000 | 28000 | 3级 | 区域经理 | 4000 | 10000 | 26000 | 销售主任 | 八级 | 1级 | 高级销售主任 | 3000 | 9500 | 24000 | 2级 | 中级销售主任 | 2700 | 8000 | 23000 | 3级 | 销售主任 | 2500 | 7000 | 20000 | 商务代表 | 九级 | 1级 | 商务代表 | 2500 | 6000 | 17000 | 2级 | 商务代表 | 2400 | 5500 | 16000 | 3级 | 商务代表 | 2000 | 5000 | 15000 | 4级 | 商务代表 | 1800 | 4500 | 14000 |
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这是一个非常直观的正确价值回报的动作落地后的内容，大家看到了没有，升官的通道也有了，发财的通道也有了吧，是不是？那么肯定还有同学问，开心的怎么没有？要设计正确的价值回报，必须兼顾升官、发财、开心撒，开心这个东西需要另外一项工作来做。" }; Z: X p- f- g! B7 V
小猫：开心怎么去体现 石才员老师：那就是企业文化，企业文化建设，最好是做成人本文化。 小猫：明白了
+ Y8 F' O$ r7 S肖晖：有点大
) D1 s& q) B+ i2 n. T" @小猫：能解释下人本文化么？ 石才员老师：尊重你的团队的每个人，理解和信任他们，打造良好的团队协作文化，这个就是人本文化，无尊重，无理解，无信任，无协作。无尊重，无理解，无信任，无协作，这个是逻辑关系的，大家应该清楚的吧 肖晖：目前有没有哪家做得最好的，在人本文化方面 乖乖喊娟姐：恩 石才员老师：没有尊重就没有理解，没有理解就不会相互信任，没有信任和承诺，你人力资源部要请个别部门配合，那比登天还难，特别是我们第一次做绩效管理的时候，很多人不理解，那么是不是人本文化就是评估我们绩效管理能够做到什么程度，该采取什么方式的最好的判断依据咯，对不对？大家回过头想想协作的困难，协作指上级的支持、同级的支持、下级的支持，没有协作，你会开心吗？ 好了，正确的价值回报结束了，到了正确的结果衡量咯，这个纯粹是工具层面的东西，衡量什么样的正确事情，就找对应的衡量工具好了，有人问，研发部门怎么考，行政部门怎么考？ 其实呢，就是一个了解研发部门、行政部门应作的正确事情，然后来设计正确的衡量工具的工作。 研发部门他们做的正确事情其实就两件吧 1、一个是新产品开发 2、一个是新技术的开发 对不对？ 误入人事：不对 小猫：恩恩
4 t& g% b2 T' M1 {3 Y% [9 v，很有道理，也很简单 西南云山：还有现有工艺的改进 误入人事：研发部门要的是工艺更新 石才员老师：工艺有的可以在工程部 误入人事：错 石才员老师：那就三件吧，呵呵 joyce：这是你的公司的研发，每个公司不太一样，不讨论这个问题好不好。 误入人事：工艺更新是降低成本的最要一步 joyce：IE 石才员老师：也有的在IE部 肖晖：只是举例而已，不必太纠结这个问题 loulan777：具体问题咱们一会沟通吧 石才员老师：好了我们这里不讨论这个问题啊 joyce：老师继续 石才员老师：我们看看一般的结果衡量工具是什么？一般的结果衡量工具讲述之前，要探讨一个常识， KPI、目标、BSC，我们身边最多的考核工具好像是这些玩意不？那么我要提出我的观点就是：这三个东西其实最重要的就是KPI，为什么呢？因为BSC是KPI的四个维度，目标呢是KPI的一个构成，这句话大家有没有看法的？所以我们只需要聚焦到KPI上的正确使用就能把握正确的结果衡量咯，那么KPI怎么正确使用呢？说说KPI的十大构成 误入人事：KPI是行为导向，MBO是目标导向。应该是，KPI是MBO的一个过程 石才员老师：在讨论这个东西之前呢，我们要看看KPI的定义，用定义去判断你的推论正确与否，oK？ 石才员老师：在说定义之前，先谈谈起源吧。绩效管理起源于欧美企业，1954年出生于匈牙利后移居美国的德鲁克在其《管理的实践》中提出了目标管理与自我控制；20世纪80年代，麻省理工斯隆商学院Jack F. Rockart提出CSF（关键成功因子）与KPI；20世纪90年代，美国人卡普兰与诺顿共同提出的BSC。从时间周期上，先有目标管理，再有kPI,最后有BSC， 那么KPI是什么？KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键行为的结果，就抓住了主体。我看到很多初次做考核的企业，把KPI和行为规范混为一谈，列出了N多的KPI，什么工作计划完成的及时性或者提交的及时性，关键的原因在于没有搞清楚KPI的定义，就是抓住20%的关键结果，所以，KPI不是行为。 其次，我们要看看KPI的10大构成，我们就更知道，目标只是KPI的一个构成了，一个全面的考核指标设计的构成必须包括指标名称、指标权重、指标定义、指标目的、指标计算公式及说明、指标目标值、评分标准（含分数及对应尺度）、数据来源（数据统计分析部门及报表）、统计周期与考核周期、数据统计岗位。这里面有一个指标目标值，就是对目标设定提出了要求。举个例子吧
3 c( D7 c" r8 r, T8 b" ]指标名称 | 定义 | 目的 | 权重 | 计算公式 | 计分说明 | ' M/ m) o0 F. Z) i
| 人均招聘成本
$ k; y- | h! r8 E# W | 每月每录用1个新员工的平均招聘成本 | 控制招聘成本 | 15% | 每月招聘总费用/每月录用的员工人数 | 1、招聘费用只统计或摊分那些显性的招聘费用；像外出招聘时面试官的工资等隐性成本不作为招聘费用；2、每月录用的员工人数指发出offer的人数，包括那些拿了offer不来报到的人 | & ~: _4 m& |+ A4 s1 o8 t- {6 P, ]
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目标值 | 评分标准 | 评分尺度 | 考核周期 | 数据来源 | 800元/月.人 | ﹤0≦400 | 20 | 每月 | 《招聘台帐》 | （400 500] | 18 | （500 700] | 17 | （700 800] | 16 | （800 900] | 15 | （900 1000] | 14 | （1000 1300] | 13 | （1300 1500] | 11 | （1500 2000] | 8 | ≦2000 | 4 |
这里面的绩效考核表中，列出了每个指标的各个构成，在这个10大构成里面，我需要提醒大家的是，指标的权重很重要，他其实决定了公司最看重的部分，包括要做的正确的事情程度、做好了回报比例，同时，值得关注的是评分标准、考核周期，当然也有数据来源，这个要后面讲的。 6 u+ E. z, p \+ W
石才员老师：先讲讲评分标准。评分标准一般由评分尺度及对应的分数组成，相关的设计方法有很多种：区间法、函数法、不符合项扣分法。达标是由目标值决定，你的目标值是60就是60了，目标值的设定是跳一跳就要够得着的，对于管理不规范的企业，通常目标值不好设定，所以一般指标规范后，我们都空转一阵子取目标数值。 肖晖：因为我们现在有一个概念，设定的目标达到了是给满分还是六十分？ 石才员老师：设定的目标达到了是给满分还是六十分？最关键的把握原则是60分是不是跳跳够得着的，如果够不着，50分都行，不知道这样回答能否满意？也就是说你要看你们历史数据来评估这项工作以前的水准，以后的水准肯定是要有改进的。 再看考核周期，其实呢我们是根据要做的正确的事情来设计结果衡量的，所以考核周期到底是月、季度、年，不一定完全是由职位的高低决定的，而是由什么决定呢？大家可以思考一下？ joyce：财务数据 肖晖：结果呈现的周期？ lisa：职位说产出的周期？ liuqiao315：价值回报的周期？ 石才员老师：考核的周期决定了你什么时候做一次绩效考核、什么时候再来分配利益 小不点-2：价值流？ 石才员老师：对的。所做正确事情所需要花费的周期，如果这个事情都没做完，一年才能做好的事情，你一个月考核那就不对了，另外一个很多公司考核的是增长率、成本降低率这样的指标，那么考核周期也不应该太短，所以考核周期取决于正确事情完成的周期或者改善正确的事情的周期，对不对？
. k& `7 s* X6 |3 ^ 接下来，我们要转到正确的方法上了，用正确的方法做正确的事情，是不是？其实正确的方法在公司里面是什么呢？大家说说是什么
) A+ u( {9 L9 yliuqiao315：组织与流程/ O3 |# ^8 n" Q/ C6 d
lisa：企业文化的导向？2 z. h4 _& a6 B& k" b
石才员老师：对的，就是正确的流程，刘巧同学很聪明，如果我们要把指标10 大构成这个正确的事情落地，也是需要设计正确的流程来支撑的，举例，大家看到没有
指标名称- B, o/ m5 v( F# ^' {
| 权重
; G) `/ P) ?/ A& u6 z4 i! Z | 评分
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| 分数1 L% b7 X/ ]# e
| 数据统计流程
8 z2 O* t( Q7 c1 X1 p- P+ r（绩效、数据统计岗位必须掌握）0 q# _. Z0 j/ p# I1 o: O7 r( ]8 i
| 各项业务流程
/ e j3 {+ F+ W ^3 p- e+ N（人力资源管理业务、营销管理业务，为管理者必须掌握）
7 i# Q; \2 S! s | 销售业绩完成率
9 e# N4 b" i0 ]/ x4 B" B | 20% | [0 ∞) | X*20 | ①、每季度目标销售任务月度分解与调整流程# j; b8 ~ j- g# S
②、销售业绩完成率统计流程
2 |' I( ]8 V0 r: N8 B( d, f | ①、销售人员人事异动流程； o1 {5 H( C( y2 L
②、每季度目标销售任务月度分解与调整流程：HR每月提供人事异动明细表→各区域经理每月及时调整当季度当月及余下月份在职销售主任所负责的区域、目标销售额→订单中心/市场部/绩效主管备案
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这些考核指标都需要两类流程来支撑，一个是本身的数据统计的流程，一个是各项业务流；这就回到了我们刚才讲的绩效管理的KSF了，有同学能说一下我们说的绩效管理的KSF吗？ szwalker：关键成功因素, 石才员老师：对的。刚刚说的绩效管理影响等因素，有同学还记得吗？OK，我们再来回顾一下企业价值流后面的四个动作，正确的价值回报→正确的绩效结果衡量→正确的事情→正确的方法。 石才员老师：组织与流程、薪酬体系、绩效考核的方法工具、正确的事情；当然还有文化建设。好了，今天的探讨就讲到这里，希望能够对大家有所启发。 石才员老师：我们还是总结一下 1、企业价值流 2、价值流背后的四个动作 3、每个动作要做的正确的事情 最后实现：正确的方法→正确的事情→正确的结果衡量→正确的价值回报的逆向思维 其实考核就是这几件破事，当然大家在推考核的时候要结合公司内部的客户需求来在正确的时间点上做正确的事情。工具的东西，其实外面很多教科书都有，关键是解决问题的思路很多教科书都没有。现在该到提问时间吧 自由互动时间： 主持人：感谢老师精彩的讲课,现在为互动交流时间,有问题期望老师解答的家人们请把问题小窗给主持人，单独在群内询问老师的，老师将不会回答，谢谢大家！ c! J/ _$ W5 |
误入人事：KPI是行为导向，建立客服导向怎么规避员工自身发展的行为导向？ 石才员老师：KPI是关键结果导向，非行为导向，客户导向不是规避员工自身发展的行为导向，而是要求员工根据要做的正确事情来改善自己的行为。 误入人事：( b. d8 S, `) s ?4 y
客户导向包含外部和内部客户，那么区别两种客户导向是否要牺牲员工自身价值? 石才员老师：客户导向是内部还是外部的客户，是由他工作产出的对象决定的；企业的本质是为外部客户创造价值，所以由此形成内外部客户价值链。 我想就绩效管理的工厂应用提出一个小小的问题，就目前来说，BSC.KPI,MBO这几种考核工厂比较适合哪类人员使用就企业员工来说。BSC维度太多，考核成本太高，另外BSC更适合业务单元的考核，对于个人不太适合。MBO提出的目标管理思想已经包含在KPI里面了。 误入人事： KPI的取值在3-5为最佳，是否能在一个时间段利用3-5的KPI进行客户导向梳理和员工的短板提升# g* R- p6 Q6 Q* k0 a( q8 y
石才员老师：这个完全可以，员工短板提升更多的是通过正确的绩效结果衡量→正确的事情→正确的方法→正确的流程设计来实现。考核另外一个逻辑就是发现问题、分析问题、改善问题、规范流程避免问题。所以短板提升完全可以通过绩效管理实现 Judy：我想问问大部分不能量化的职位怎么考核？例如行政工作
. H$ \" k5 w( A; {) [ 石才员老师：关于考核量化一说正确的理解是能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化，所以行政工作的考核可以细化或者流程化，不一定要追求量化，但一定要保证客观化。在陈镭的《中国式绩效》里面有一种方法叫关键行为事件法 KPA考核，你可以看看，里面就以一个行政岗位为例说明如何考核。 Judy：
! `+ }: r" `; n5 s同一个公司可以设定不同的考核周期吗？绩效管理是为了改善绩效，提升企业价值，但是当公司里有多种考核周期时，考核结果运用之一就是发奖金，那奖金如何发放？
( [& j2 o' B* \& Q 石才员老师：考核周期取决于所做正确事情或者改善的周期，当考核结果要用来发奖金的时候，我们需要在薪酬构成上做一些合理设计，比如有月度浮动薪酬、季度浮动薪酬、年度考核奖金；所以这个时候应该变动的是正确的价值回报部分，也不是正确的结果衡量部分。 字母：老师能否沙盘演练一下,怎么从企业战略目标分解KPI到部门,再到岗位? 石才员老师：企业战略目标分解成KPI在到部门岗位有很多工具可以应用，比如BSC，华信惠悦的OGMS工具，最实用的方法还是根据各部门所做的年度规划（通常支撑战略目标的实现）中明确的正确事情来直接设计对应正确结果衡量工具，不需要沙盘，只需要把考核指标分解的工作安排在各部门年度规划以后即可头脑风暴 OVER ：我想问下：虽说BSC具有片面性，那BSC到底算不算绩效考核工具的一种？？如果算，那么我们能单独用BSC进行考核吗？？ 石才员老师：问这个问题的童鞋，还是没有理解好企业价值流后面的四个动作，工具只是工具，工具是支撑所做正确事情的结果衡量，正确的方法→正确的事情→正确的结果衡量→正确的价值回报，如果理解这四个动作，那么BSC能不能考还很重要吗？最好的方法就是不用BSC大家能够看懂，能够客观评估结果，这是一个公司的BSC - M2 J+ ?0 P1 g1 V
% l+ n1 b, c. o8 h" c大家可以看看这些指标有多少？非常难运营，运营成本非常高，考核取数非常难以客观化，OK，闪人了，祝大家新年快乐，升官发财！
& C7 Q# B. ^; j& I9 S- ?8 L 本帖最后由 乖巧猫猫 于 2010-12-30 18:06 编辑
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发表于 2010-12-30 10:16:09
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