酷6裁员：员工关系管理上究竟如何做

常诚

昨日看到酷6裁员的相关新闻，具体内容链接如下：

http://www.chinahrd.net/news/info/179661

酷6裁员起内讧：两高管拒绝执行裁员被免职

http://www.chinahrd.net/news/info/179715

酷6裁员风波恶化:女员工遭殴打 今日继续战斗

http://www.chinahrd.net/news/info/179654

酷6人事动荡 盛大将其创始团队清理出门

http://www.chinahrd.net/news/info/179746

酷6官方回应员工冲突：裁员很正常

http://www.chinahrd.net/news/info/179745

酷6将裁员肢体冲突定性为煽动闹事引发员工不满

http://www.chinahrd.net/news/info/179743

酷6地震，裁员20% 高层“被离职”

http://www.chinahrd.net/news/info/179742

盛大“血洗”酷六非常愚蠢

http://www.chinahrd.net/news/info/179723

酷6大量削减销售部门成转型阵痛

http://www.chinahrd.net/news/info/179721

盛大强势裁撤酷6 创始人李善友为团队感到难过

http://www.chinahrd.net/news/info/179749

网友热议酷6裁员风波

http://www.chinahrd.net/news/info/179747

谢文：裁员对酷6是硬伤 重建员工信心或能成功

嘿嘿，看完这些详细的报道，现在问题也出来了，如下：

1、裁员前、后以及裁员中，作为负责员工关系管理的HR，在这三个时间段中，究竟需要做好哪些准备工作？

2、三个时间段中，员工关系管理的目的和处理措施应该是不相同的，请结合酷6裁员案例提出这三个时间段的目的和处理措施。

3、通过酷6裁员案例，带给我们在员工关系管理工作上哪些启示？

经过这么久的悬赏，抱歉，因为我最近比较忙，今晚才有空仔细看完所有的回复，经过对比，我个人偏向于“追梦的枫”和“cy567”以及“MARK”的回复，可惜的是名额只有一个，只能给“追梦的枫”了。

追梦的枫

一、裁员前、后以及裁员中，作为负责员工关系管理的HR，在这三个时间段中，究竟需要做好哪些准备工作？
    1、进行准备活动，管理层人员对裁员问题进行讨论，形成草案；
    2、确定初步方案后，向劳动局、公司法律顾问及管理顾问进行咨询；
    3、确定裁员方案，召开中高层管理会议，形成共识；
    4、被裁人员会议悲壮进行中；
    5、对在职人员进行解释、引导与劝说。
二、三个时间段中，员工关系管理的目的和处理措施应该是不相同的，请结合酷6裁员案例提出这三个时间段的目的和处理措施。
    1、裁员目的：
    裁员的动因从企业的主观上看一般可分为经济性、结构性和优化性裁员。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营管理状况出现严重困 难，盈利能力下降，企业为了生存和发展，降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内 部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。
    上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动 力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁员时，企业的股价通 常会飞涨，因为这些决定为追求短期经济绩效的投资者带来希望。
    企业的变革是一种常态。企业要在不断变化的市场中获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展，经营战略的调整、组织结构的变化和生产流程的重组，这些都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。
    有利于提高人均效率。我国企业的一个基本问题是人均效率低下，这是与企业的粗放式经营相一致的，也是与靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式相适应的。因此，为提高人均效率，从资源消耗型转向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。
    2、处理措施：
    （1）方式的选择：如果要大规模地裁员，要以声明告知，最好是通知媒体召开记者招待会，说明公司裁员的原因及措施;若是小范围的裁员，则要通知部门，这是必须遵循的程 序。通告最好由认识被裁人员的行政主管或部门经理亲自做出，要讲清楚裁员将如何进行，包括对个人安排的通知(做出通告后要尽快通知个人)、补偿安排。要为那些找工作有困难的人，提供咨询或中介服务。与被裁员工进行“离职会晤”。可以安排人力资源部的工作人员参加，最好由一线经理与被裁员工进行面谈。首先，要掌握被裁员工的情况，还要知道他们的特殊情况，预先应让他们知道如何被定位被裁员工，并需要了解他们有什么反应。离职会晤应尽可能温和地解释他们被选中的原因及将会给他们带来的后果(如费用补偿，裁员开始的时间等)。并向他们讲公司将会帮助他们找到另一份工作，同时掌握被裁员员工的第一反应为公司下一步的工作提供指导。以下是两家公司做得比较好的裁员案例。先赠书后裁人。北京一家系统集成公司给每个员工发了名叫《谁动了我的奶酪?》的书。故事告诉人们“一个在工作或生活中处理变化的绝妙方法”。得到此书的第二天，公司的400名员工就突然接到裁员的通知。《谁动了我的奶酪?》成为前年冬天北京IT圈的精神教科书。用电子邮件告知。英国一家高科技公司召集全体员工开会，宣布要裁减15名员工，让大家开完会后回到办公室，那些收到电子邮件的人就被解雇了。公司发言人 称，他们考虑了好几个星期才想出这个办法，他说：“我们想出好几种通知被解雇人员的方法，但都无法恰当地安抚每一个人。我们认为最合适的方法就是使用电子邮件。”
    （2）善后工作：为被裁员工提供现实的帮助计划。对被裁员工进行培训，或为培训提供必要条件是较为有效的方法之一。培训主要从三个方面展开：一、让员工明白公司的困 境，裁员实属不得以而为之。每个人必须以自我负责的态度去开拓和创造自己的未来。二、为员工提供强化自信心的培训。坚强的自信是一个人超越逆境，走向顺境的重要法宝。三、为实现再次就业进行技能培训。除此以外，主要还有：积极向其他企业介绍、推荐，或与职业人才中介机构建立稳定联系，帮助员工及早实现再就 业等;为被裁员工提供劳动力市场信息、心理咨询和资金支持。设法消除裁员带给留任员工的负面影响。一方面，要立刻与留任的员工进行心理沟通，使他们真正意识到自己对于公司的价值，这也是他们能够留下的原因。另一方面，对基层管理者即直线主管进行培训，学习如何消除员工的顾虑及裁员所带来的负面影响，以助于公司留住好的员工。帮助员工进行职业生涯规划。企业有责任帮助员工创造终生就业能力，这不仅关系到员工的未来发展，也关系到企业的永续经营。所以，企业应更加关注对员工的培养和职业发展的辅导，使员工清楚自己努力的方向，激发员工的学习能力和技能提升。建立离职员工管理。约有7成左右的人力资源经理认为，自己在企业员工服务全周期管理上非常草率。尤其在百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。目前大 多数跨国公司都建立了一整套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。除此之外，成熟企业也通过各种 友好方式，将离职过程做得更具人性。
三、通过酷6裁员案例，带给我们在员工关系管理工作上哪些启示？
    企业裁员大致有两种，一种是外因，比如企业应对财务危机、发展瓶颈以及战略调整、体制改革等等，企业需要大规模裁员；一种是内因，个别员工的工作能力或是工作态度不适应企业的要求，被企业辞退。
    在辞退员工上，应该认真学习和借鉴日本企业的操作。在日本，企业遭遇各种危机的时候，采取的是自上而下的缩减编制。首先，企业高层（老板、合伙人等）缩减公司的股份。然后，缩减高级经理人员的薪水和红利。第三步是降低中级经理人员的薪资。最后才要求一般员工接受减薪和减少工作时数，不得不裁员时，企业势必尽全力想办法先安排员工调职到其他不同的公司。可见，在中国企业视为的危机，日本企业却是提高员工忠诚度的机遇，日本企业对待员工的态度正是造成员工忠诚度高、生产力强、创造力大的主要原因之一。

Mark.Yao

这种案例我最喜欢了。不过今天上班忙，晚上好好思索后回复。
保证占位也答复！

今天周末，晚上终于有点时间静下心来思考这个酷6的社会热点。这几天新闻报道也是风风火火哦，我也说说我的看法。

1、裁员前、后以及裁员中，作为负责员工关系管理的HR，在这三个时间段中，究竟需要做好哪些准备工作？

《中华人民共和国劳动法》第二十七条规定： “用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。”

作为一家企业，如果达不到劳动法规定的这两种合法裁员的标准，企业就需要准备一个庞大复杂的工程项目了。

在裁员前的准备阶段，需要事先拟定裁员原因的说明，裁减人员的类别，裁减人数、比例，裁减人员经济补偿金的方案。

然后将此方案报备当地劳动行政部门，同时递交公司职代会审批或者向工会代表大会说明，听取工会成员意见，如果没有职代会、工代会，需要召集全体员工大会进行说明。在充分争得员工认可的前提下，才能实施裁员。

在裁员中，充分注意劳动者符合以下四个条件之一的，就不得被裁减：

（一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；

（三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；

（四）法律、行政法规规定的其他情形。

在裁员后，要联合工会做好被裁减人员及家庭的慰问工作，及时发放经济补偿金。公司如果在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁减的人员。

2、三个时间段中，员工关系管理的目的和处理措施应该是不相同的，请结合酷6裁员案例提出这三个时间段的目的和处理措施。

      员工关系管理中有一个要素是沟通管理。我想，这应该是裁员前作为员工关系管理的重要工作。只有让员工充分理解裁员的必要性，与其大家受困笼中，尚不如牺牲一小部分员工，让另一部分员工能够有一个长远发展。当然员工关系管理在这个阶段的目的也应该非常明确，就是确保裁员计划顺利实施。

      裁员过程中，更多应该关注劳动关系管理以及服务支持工作。需要处理好员工的安抚工作、员工的投诉、劳动纠纷、以及后续的离职手续办理等，以确保裁员共得顺利开展。

      裁员后阶段，员工关系管理的重点就是做好剩余员工的心理安抚工作，尽快调动员工的工作积极性，使得公司的运作能够快速恢复正常。对于被裁员工，应该做好后续经济补偿金的及时发放确认。并寻求一些措施做好被裁员工的后续发展问题，比如，可以向其他公司致函推荐等。

3、通过酷6裁员案例，带给我们在员工关系管理工作上哪些启示？

      国外企业的裁员都是有高昂成本的，2000年到2003年，朗讯裁员8万人共花了80亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。

      此外，跨国公司高昂的裁员成本在保障员工的同时也是对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。目前国内企业的裁员所花费的成本相对还是比较少的。

      2009年，Mark曾经经历了一场1700名员工的大裁员计划，总共花费也就3800万人民币左右。

      从酷6的此次大裁员来看，更多地应该做好员工的善后安置工作。不是说，裁员了，企业只要支付了经济补偿金就是可以逃避社会责任了。为什么朗讯可以成为全球著名的跨国公司，员工以成为朗讯一员为荣？关键还是一个社会责任、信托责任的因素。

      如果盛大在此次的裁员计划中，更多地考虑到员工的一些切身想法、切身利益，多去承担一些作为高附加值行业的社会责任，相信不会弄到今天的这个局面。

      员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景，如果员工真正认同企业的文化，就会认同企业的发展，认同企业在发展过程中的阵痛，那么对于被裁者的抗拒情绪相对会好很多。这才是员工关系管理的最高境界。

分析这个案例，更多是像在批判此次盛大的举措。当然，盛大对于此次裁员也有其潜在的必然性，毕竟收购酷6以后的经营效益，连月大幅亏损，导致经营困难。相信酷6此次的裁员能够有一个圆满的句号。不光是公司有益，员工也能在此次的被裁过程中，获得其应有的尊重。如有对盛大或者酷6有不敬之处，万望海涵！

温州小兵哥

坐下板凳先。

望天的孩子

《在云端》这部电影是裁员方面的经典之作，里面有很多值得学习的要点。个人认为：
首先裁员前，应发布正式的公告或通知，对裁员原因、比例等做简要说明。避免小道消息，谣言散布，给员工一个清晰的交代。目的是让员工做好心理准备。
其次在进行裁员面谈时，一定要注意技巧。在面谈时，要尽量让员工说，让员工把情绪发泄出来，一定不要反驳；要注意不要否定员工以往的成绩；裁员原因应尽量以岗位撤销、部门变动等为主；尽量不要将矛盾迁移到其他员工身上。如果有合适的机会，可以为员工写一份推荐信，或推荐到其他公司就职。在面谈时，要充分尊重员工，不要否定员工，要让员工保持自信。目的是要让员工接受现实。
最后裁员后，要及时追踪被裁员员工的状态，尤其要关注其心理状态。发现不良倾向时，要及时处理。目的是确保员工已接受现实，并鼓励其寻找新的目标。
忙里偷闲，没时间看这些案例了，就只有回答一些理论上的东东了……

清辉

回复 3楼 温州小兵哥 的帖子
顶一个，楼上说得太好了！
   

清辉

回复 6楼 追梦的枫 的帖子

高人呀！！
   

lliyuanzhong

好好的文章

芋儿

1、裁员前、后以及裁员中，作为负责员工关系管理的HR，在这三个时间段中，究竟需要做好哪些准备工作？
裁员前：
（1）、必须熟知哪些岗位哪些人员被列入了名单，分析这份名单，对于被裁人员是否公司能够提供更好的方法来解决；
（2）、考虑被裁的人数如果达到一个数量，是不是需要到劳动部门报备，需要走哪些流程；
（3）、做好裁员的补偿方案；
（4）、准备做好被裁人员的工作交接方案和谈话提纲；
（5）、做为互联网企业，是否在互联网上有相应的救火措施；
裁员中：
（1）、尽可能按既订计划推进；
（2）、保持良好的心态；
（3）、分人个别沟通；
（4）、确保补偿方案的及时到位；
裁员后：
（1）、加强与个别被裁员工的沟通，做好事后的关怀；
（2）、如果企业有再次招聘的岗位，先考虑裁员人员；
（3）、对未裁的人员做好思想上的沟通；

追梦的枫

    常诚点评，后续有新想法，可以继续，那么，我这个就接6楼吧：
    我们可以比较一下，南北方的差别。拿南、北方的某民营企业分公司来说，在做此工作的时候成本的因素很重要，既要顺利达成工作目标，又要尽可能的节约裁员成本，所以工作非常难以开展。北方分公司北方人为主，在和员工谈判的过程中，更多的采取了心里攻势，给足员工的面子，让员工的自尊心得以最大程度的满足，甚至将一些江湖义气的战术也用 在了谈判中，结果在一团和气的氛围中，被裁的员工纷纷表示理解公司并接收了并不是很符合劳动合同法的补偿方案。同样的办法用在南方分公司中，同样是一团和气，但公布方案的时候几乎所有的员工全部表示反对，并提出了只要钱给的没问题，就完全支持工资，但如果补偿方案不符合条件，那就劳动局见……
    由此可见，在裁员的过程中，方案、法律固然重要，但不同地域、不同风俗、不同社会环境的因素更加重要，只有充分考虑社会环境、人员的个性特征才能避免裁员过程中的冲突和矛盾，符合法律规定不一定就没有麻烦，中国人毕竟还是讲究面子和虚荣的……
    从新闻中看，酷6网的N+1政策估计是符合劳动合同法的，但其暴力裁员，强制的行政解聘恰恰是侵犯了员工的情感底线和面子底线，不出问题才怪……
    完！