民营企业管理浅谈——招聘高管

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    民营企业发展到一定的阶段，为了进一步的发展，需要招聘高管，找职业经理人，而在招聘简章中总会写上这么一段：有国企、外企管理经验优先；因为很多民营企业的老板，都羡慕外企、国企的管理，认为他们管理有序，规章制度健全，为了迅速的提升企业的管理水平，所以在招聘管理人员，特别是高管的时候，招聘简章上最后会加一条：有国企或外企管理经验优先；
当然随着不少民营企业的不断的尝试，这句话在招聘简章中用的频率有所下降，那么民营企业老板当初为什么会有这种想法，后来为什么又慢慢放弃了这种想法，为什么国企或民企的空降兵在民营企业里存活率很低，但回到国企或外企又能起死回生呢，这里面有很多值得我们去研究讨论，我先来说说我的想法，没有说到的地方，或者大家认为需要佐正的地方，大家再一起讨论：
1、水土不服：民企的办事效率很高，是因为很多中小型民营企业事情对接很灵活，主要是人管人，没有制度约束，不用走繁琐的审批流程，也正如有同事说的，我们是小船，调头转向很快，如果是航母就没那么简单了，这个阶段属于游记战的方式，速度和变换都很快，一个部门有急的事情需要解决，几分钟内全厂的人都到齐了；可能大家会说，那民企就不能用外企或国企的空降兵吗？不是的，民企发展到一定的规模就会遇到管理的瓶颈，那时自己原有的水土自己都觉得不服了，人管人管管到大部分管理人员都感觉很吃力，很累，很难把控的时候，这个时间就是民营企业管理人员的痛点来了，大家都急需质量、减负，这个时间点国企或外企的高管空降是来止痛、治病的，那么这个点才可能有好的疗效；
( }  Q- r; i5 Z& g0 P7 |2 W2、新旧对抗：国企或外企的空降兵到了之后，势必要用新的管理方法逐步取代或者说优化老的管理方法，而大部分老的管理人员和老员工是很难适用的，甚至因为牵涉到他们的个人利益，会产生逆反的心理，阻止变革，那么一场没有硝烟的战争就开始了，而这场战争谁胜谁负，其实取舍就掌握在老板和老板娘或者股东的手里；如果支持空降兵，可能就要牺牲一些老将，但是如果以牺牲老将为代价，众叛亲离以后，空降兵没能交上一张完美的答卷，公司将变得更加混乱，所以很多民企的变革，需要老板果断，但果断不一定能换来要的结果；如果老板站在老将的这边，空降计划将不能进行，空降直接宣布失败，或者是支持空降一段时间，没能看到预期的效果，又不支持了，最终还是失败了；
7 {! ~3 o( g. u3 {$ H- @5 P) o3、空降兵的选择：有的老板无数次的更换空降人员，比如国企退休的高管，政府退休官员，大学教授，外企高管，甚至挖来成功民营企业的高管，结果还是没有成效；我认为选择挖来成功民营企业的高管是最合适，最好还是同行业的，这样的高管经历过变革，能预测变革中会遇到的问题和处理问题的办法，可以减少新旧势力打太极的时间；其次是外企或国企的高管；我不建议选择大学教授和政府退休官员，如果是专门跟大学或政府对接项目，那非常适合，如果管理整个公司，局限性太大；
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fhhr9999

给空降兵的建议：
( I, l4 C. V* I0 d2 J" Z1 A1、在没有站稳脚跟，没有组建好自己的管理团队之前，姿态不要太高，更不要自以为了不起，要谦逊一些，跟公司骨干人员关系要搞好，就算不能一起，也绝对不能对立，要多向他们了解情况，以商量的口气处理问题，要沉得住气！
# V- k% x, T$ [2、不要急着大刀阔斧的变革，更不可全盘否定原有的管理方法与制度，每个企业能发展，老一套的东西有的还是值得保留的，只是需要的只是进一步优化；我以前遇到过好几个空降总经理，一到公司就被老板逼着改革，甚至生搬硬套以前公司东西，结果换了几任空降兵，搞得老员工一直在疲于配合，怨声载道；最后大家都不知道用哪套制度，只能还是回到最初；所以空降到一个新的环境，不要急于动刀，先缕一缕现有的人员结构和各类管理制度和流程，在现有的基础上，结合原公司的管理方法，进行优化，最终达到覆盖的目的，这样才会减少阻力，而且老员工也得到一个慢慢适应的过程；这个变革时间我建议在2年之内，可能老板等不急，所以事先要跟老板说好
) W7 x1 ~3 R3 d* k' _$ k. K3、清除障碍，在变革取得一定成果后，如果还是有几个老的管理人员视死阻挠的话，可以跟老板商量杀鸡骇猴，但注意，一定是已经取得一定成果的前提下；

诺丽

谢谢分享

bencol

深有体会，所有的改革都是以提高销售业绩为前提，所有的改革都需要为改善产品品质为基础，否则民营企业要从生存转到发展，将会面临九死一生。