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上周六，有幸参加了一个HR沙龙活动【行动学习体验之旅】，现在跟大家一起分享下体会：
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培训创造价值的流程： 培训--提升个体--改变个体--改变群体--更好的解决问题--提升整体绩效。 传统的培训主要从知识、态度和技能三方面去进行，通过培训提升员工的综合能力，从而更好的解决问题，提高团队的整体绩效。 而行动学习法用于培训就反其道而行之，通过具体事件案例的探讨，让一个团队用发散思维和头脑风暴来做部门或公司的整合和政策决策。这就是行动学习法，先通过团队的共同活动来影响和改变大家的心智模式从而改变群体，再改变个体和提升个人的综合能力。行动学习法就是一个团队针对企业的真实问题，进行讨论、分享的学习过程。
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行动学习与传统培训的差异： 传统培训
- W! F. q( }( M8 V, A | 行动学习
2 k+ W C' {, X: L; O" ?. ^ | 先“学”后“用” 2 S8 w' ?/ i. T" x9 G, @* _6 q3 n; ]
| 先“用”后“学” 6 |3 v" r4 h5 B3 Y T. \, K
| 应用围着理论转 , B8 L! M( X2 E$ m
| 理论围着应用转
, \( c7 Y6 b3 U | 以老师为核心 ; L" u- v" r( u+ ]
| 以学员为核心
) p, ^- O4 z; M% |4 h* j | 以个人为核心
3 C5 e; q% ?( m& S" } | 以团队为核心 + `& @9 }6 @7 S' t4 }
| 老师是内容专家
" ]) [0 L9 ]* c# t" J | 老师是过程专家 . ~. s" H0 f: i9 }/ R
| 不同主题的“机械组合”
5 r, @9 j' a' a | 同一主题的“连续剧”
) k; N2 l% Q6 a* e! M, k7 A | 学员是观众 ( f1 n b+ x7 ]
| 学员是演员 , Z% u5 s& \. h5 U# h
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1 Y% Z+ u9 S- M$ a; Q( O. Z5 J( O 当时我们6个小组各自确认一个主题，用【团队列名法】来进行探讨和做出最后的决策，我们小组的主题是【如何制定企业关键岗位的继任计划】。
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在进行团队探讨之前，先介绍下行动学习法的步骤合流程： 行动学习法的步骤 1 开宗明义。向全体小组成员汇讲所面临的困难、所要执行的任务。 一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。 2 成立小组。 学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。 应召人员要有互补的专业技能和经验知识。 比较： Belbin Team Roles[贝尔宾团队角色]。 学习小组可以聚会一次或多次， 这取决于问题的难易程度以及时间限度。 3 分析问题。分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。 4 汇讲问题。问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。 问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。 5 问题重组。 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。 学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。 6 确立目标。 关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。 这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。 7 制定战略。 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。 同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。 8 采取行动。 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。 9 工作循环。小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。 10 见缝插针。在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议， 向小组成员提出问题，借以帮助他们： o 澄清问题。 o 寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。 o 思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。 每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。 每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考。 要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。 & F, r# a/ A! Q) {: D! [6 f" @ X
( `8 O: O8 L& \" o 我们团队在按照上述步骤，成立了小组，选出了组长担任催化师，在催化师的指引下由全体队员分析问题，列出要制定企业关键岗位继任计划的重要构成、关键要素和制定步骤，再在催化师的指引下，进行了问题汇总和问题重组，最后通过沟通一致确立了制定企业关键岗位继任计划的5个重要构成和关键要素，那接下来就是安排谁去执行这个决策了。
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0 r ^ K T) q9 P% Q$ V8 O下面就是【如何制定企业关键岗位继任计划】的提纲：
1、如何判定企业的关键岗位（管理、技术） 1.1跟战略发展相结合 1.2跟组织架构相一致 1.3与企业各部门沟通 - q& i- D+ D4 l
2、如何选出关键岗位继任人员（内部、外部） 2.1外部招募（网络、现场招聘会、猎头、推荐） 2.2内部筛选（自我推荐、部门推荐、集体测验） 3、如何培养关键岗位继任人员（内部、外部） 3.1内部培养（培训、自学、工作辅导、工作轮换、其他） 3.2外部培养（培训、学历教育、其他） 4、如何考核关键岗位继任人员 4.1采用什么方式考核 4.2考核后如何安排（合格、不合格） 5、如何管理关键岗位继任人员 5.1安排上任的办理 5.2继任人员的薪资福利 5.3继任人员职业规划和发展 5.4如何预防继任人员的流失
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这种方式的培训，比较容易调动队员的积极性，在活动中通过发散思维和头脑风暴来解决问题，又在解决问题的同时来学习和提升。但最关键的就是要在整个过程中坚持行动学习团队公约：每个人人都要发言，一次只能一人发言（1人发言，2个追求，3个不准）；追求创新和数量（不质疑，不打断、不批评）；视为不同意见为学习机会。其实这个公约就是规则，保证队员人人平等，且都能知无不言言无不尽。
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我最深的体会，这样的培训方式可以用在企业会议上用来做决策，也可以用来整合部门工作和优化流程。
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以上浅薄之见，欢迎交流！ ' {) \$ A" m0 ]
目前网上关于行动学习法的资料太少，我这里整理了一些，为了不浪费大家的积分，我可以发邮件给需要的朋友 本帖最后由 stelltang 于 2010-12-8 15:36 编辑 - [/ I, m: u! e
; g7 e9 r8 I5 W9 q# o0 B& n 本帖最后由 viviangemini 于 2010-12-9 15:33 编辑 - {8 M$ n3 n6 _8 a8 b
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发表于 2010-12-8 15:28:50
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