专项培训心得感悟（四）储备基础管理干部培训

小宝19

四、储备基础管理干部培训心得感悟

    写到这里，大家应该都可以注意到，我在设计一个培训项目的时候总有一个背景作为依据，比如文职类人员的总体情况、班组长的总体情况等，然后都会确定通过本次培训，能够有一个看的见得，对公司有用的现象出现，比如文职类人员每个月上交组织架构图，班组长的早会制度以及现场的5S管理。其实说到培训效果的评估，很多人都觉得是非常虚幻的东西，确实，培训完了就算你真的进行了三级评估，一些培训的效果也可能仅仅停留在纸上，真的用到实际工作上的很少。所以，我在设计任何一个培训项目的时候，都要考虑，通过本次培训，有没有一些可以看的见得培训效果，或者是转变一些不良的现象，或者是要推行一项工作，又或者是要对某一现象进行观念上的强烈冲击，最好不要仅仅将培训效果成为电子档保存起来。

    在2010年的11月底至2011年1月初，我司进行了第一届储备基础管理干部培训，这一次培训是在年度培训计划之外的，是属于临时性的培训需求。为什么会有这一培训需求呢？因为我司一线管理人员的人才储备非常薄弱。出现过很多次这样的情况：公司走了一个班组长或者是主管，发现公司内部竟然不能有一个人提拔上来的，说白了就是能力不够，不敢提拔，特别是班组长级别，走了一个就招一个，而且非常难招，为什么非常难招，因为招来的人都不太适应公司的企业文化，招来的人做了一段时间就走了。但是又总不能没人顶上去吧，所以有部分的部门主管就随便人让一个人顶上组长的职位，不管这个人有没有能力，适不适合。出现的结果就是班组长层别人员的整体素质一直上不去。而新进来的年轻人，看到老的班组长一直在管理职位上任职，而且没有多大的能力，看到自己的前途非常渺茫，就离职了，这一点我感触非常强烈，因为我经常会注意一些年轻的、比较有潜力的一线员工，但是我看到的是这一批人员的离职率非常高。看到这种现状，我主动向老大提出了要进行班组长的人才储备培训计划——储备基础管理干部培训。老大通过和生产部、品控部、物料中心经理沟通后，决定同意这一方案，并且由我全权负责本次事宜。

    在得到公司高层领导的帮助下，我的工作也有条不紊地进行着。我把本次人员定位于车间班组长、文员、统计候选人，参加的对象全部均为一线的生产员工。在确定了人员的定位后，首先就是宣传，宣传的在这里就不再叙述了，上面有提到。在这里需要注意的是，千万不要说只要进行了培训的人员就可以升职做组长、文员、统计。因为升职不但要求个人要有能力，而且还要求公司要有职位空缺。如果你在宣传的时候就说，只要参加了，就可以升职了，那就会出现几种情况，一是人员参加了培训之后，发现并没有升职，就说公司欺骗他们，他们会到处宣传，甚至用离职来报答你；二是你说你参加了就可以升职，那现在的班组长、文员、统计怎么办？现在在那些位置的人会想：让你上来了，我还用得着混吗？所以就会在平时的工作中对参加培训的人员处处刁难，这样很不利于他们的成长。所以，我的宣传重点是：你参加了培训，并不代表你就可以升职、加薪、并不代表你就是储备干部，你还是一线员工，但是只要你参加了培训，并且在平时的工作中得到部门主管的认可，那么只要有晋升的机会，会优先考虑你，但不一定会选择你。你的直属上司，也就是你的一线组长跟主管对你们有一票否决权。这样宣传的用意是让报名参加培训的人员有一个心理上压力，让他们认清本次培训的实质，也是为了选择一些真正想要学习而不是想用这次培训做跳板的人员。二是让现在在位置上的一线班组长有一个正确的认识：培养他们，并不是为了代替你，并不是说你做的不好，而是让你带徒弟，你有对他们有否决权。通过上述的宣传重点，让全公司的人都知道了本次培训，特别是让一线的人员看到了希望，甚至在公司领导层的会议上，都引起了较大的反响。

    那么，大力宣传后第一个阶段就是对报名的人员进行面试，我邀请了生产部高级经理、人力资源部经理、招聘主管作为面试官，通过面试，我们确定了第一批的20名学员，这一批的学员平均年龄21岁，男女比例1：1.5，学历高中、中专占80%，大专占5%，部分初中学历的学员基本上是比较优秀的。其实年龄的选择、学历的选择，也是我们为了提高基层管理人员的综合素质要考虑的。在培训时间的选择上，我将本系列培训跟班组长专题培训在同个时间段进行，也为了让现有的班组长有一个警惕：后面有一大帮人看着你的职位呢，他们在努力学习着，自己也要加油啊。

    由于本次培训由我亲自主导，所以，我既是讲师，也是培训管理者。在培训课程的设计上本着冰山理论的原则，主要是引导他们的人生观，价值观，加强他们的自我学习能力，我设计了以下的课程：《公司简介》、《职业生涯规划》、《员工职业化培训》、《现场管理基础知识》、《团队、沟通室内拓展训练》、《演讲技巧务实与演讲比赛》，其中《现场管理基础知识》邀请了电子车间的主管前来授课，其他的课程由自己讲授。在培训方式的选择上，综合运用了座谈法、讲授法、案例分析法、室内拓展以及团队竞赛的方式，在培训效果评估的方式上，除了进行笔试考核、演讲比赛外，我将最主要的精力放在了在平时工作中对参加人员的观察上，在平时自己不忙的时候，多去车间跟班组长、主管和参训本人沟通，了解他们工作的情况，平时的表现。在这里需要注意的是，在培训过程中跟培训完一段时间内，一定要对参训人员的情况进行跟进，这里，平时可以多去车间转转，在生活上也可以跟学员成为很好的朋友，下班后多多交流，这样才能比较完整地了解一个人。很庆幸的是，我做到了在上课的时候我是老师，在下班后我是朋友的角色，学员在工作中跟生活中的问题都会向我请教，这是我最值得骄傲的地方。

    培训结束一段时间后，本批学员60%都走上了其他的工作岗位，包括文员、班组长、统计、物料员等，在一定程度上缓和了基层人才供应不足的现象，当然还有40%的人员真的是由于能力的问题，我们只能够将他们淘汰。在这里需要说明的是，在本次培训项目的进行中，我也遇到了很多的问题，比如参训人员不如预期的表现，班组长甚至是员工对本批学员在平时工作中的刁难等等，遇到这些问题在所难免，关键是作为讲师及导师的自己，要用什么样的方式去看待，不能仅凭别人的一面之词而对另一个人有好的或不好的意见，我就曾经遇到过，学员说班组长不好，班组长说学员太差的情况，这个时候，就是体现作为一名人力资源专业人员的功底的时候，这里就不再叙述。

    在培训结束后，我们还开了一个毕业典礼，在毕业典礼上，看着一个记录着我们本班一路走来历程的视频，大家的眼睛都湿润了，作为我最自豪的是当我听到全班同学一起对我说的一句：“老师，谢谢你！”我留下了感动的泪水。

炎羽凰

感谢分享！不过对于楼主的“储备基础管理干部培训”有点话想说，因为自己也搞过储备干部培训~
) {& M9 Q- u2 w8 ?; P, `. H此培训是2010年11月至2011年1月初，也就是为期不到3个月，说真哪句，为期3个月的培训是远远不够的，这样的培训是储备不到人才，3个月成才的只会是自学成才的人，而不是被培养成才的人。哪怕3个月成才了，如果各环节的衔接不到位，还是照样面临员工流失的问题。
- i) p' E$ T: D我之前搞的储备干部培训为期1年，因为那是自己刚入HR时候做的项目，做的也不完善，一年下来，发觉自己当初定的为期1年的培训、跟进是远远不够的，我当时针对的是应届毕业生，都是大学生，知识理解上相对能力会强一些，但真的要培养好，必须详细规划。结合自己的理解，发现当前国内真的没多少企业，特别是中小企业、民企是搞的起储备干部培训的。储备干部培训的软件准备和硬件准备必须同步到位。
“储备干部培训”是从台湾引进来的名词，国外是“管理培训生”简称“MT”，一个完整的储备干部培训周期大概为8-10年才是合适的、理想的、效益化的。储备干部培训的目标是为企业培养成长性人才，是一个长远活动。简单的阶段性目标可以为：3年达到主管能力，5年达到经理能力，8-10年达到总监能力。各阶段的培训、待遇都是清晰划分的，所以真的搞储备干部培训，员工哪怕挤破头都要挤进去。真正储备干部的待遇是很乐观的，因为企业输不起，怕辛辛苦苦培养的人才被人撬走了，正规储备干部也是猎头公司的最爱。就我所知，某外企的MT（仅入职一年后）月薪已经在5K-1W的范围……
短期项目只会带来短期收益。短期项目的增值性收益不一定就是主办方可以享受到的。我认为企业搞培训方面的项目要跟战略目标一样，至少是现有一个3-5年的大概方向，然后划分到每年，通过年度目标来达成项目总目标。
当然，我的资历也不高，欢迎大家拍板，共同探讨。

小宝19

谢谢格斗士指点。
我这一次做的项目是储备基础管理干部，跟你说的储备干部是不同的，我的对象是一线员工，他们，为他们晋升的岗位是班组长和文职类岗位，就是比普工高一个级别而已，所以，不同的人群，不同的目标，应该要采取不同的培训方式。谢谢拍砖！

blockcofee

非常棒！

zu2000

多谢分享！！！

hymm

多谢分享！！！

songzb123

我所在的企业是一家台资厂，因工厂的种种原因，你们都懂的台资厂，也做了班股长培训，也就是刚才提到的基础管理者的培训，我个人认为，班股长作为一线的管理人员是一个承上启下的人员，面对80.90后的员工的管理问题，产能问题，冲突管理问题，心态管理问题，数据报表问题等等，这些都是他们要涉及的方方面面，如何提升基层管理人员的素质问题是比较关键的问题，所以我每年安排16门课程，每三个月一次，1年4次同样的课程，班股长可根据生产及个人情况自由选择时间参加，但当年需完成16门课程，每年都有，但是每年的课程都不是一样的，培训过后的评估也要全程跟踪等，总结，证书，优秀者晋升，不合格者降级，每年的实际情况不一样，根据情况调整课程，以上我的一点看法，谢谢！

阿依玺黛露

不错，不错