【已总结】公司整体业绩差，员工个人业绩评价高，为何？

天涯禅师

    某公司在绩效考核结束后，统计评分结果，发现，员工个人的业绩分数普遍较高，但公司整体业绩却很差。

问题：

1.你作为该公司的HR负责人，如何向老板解释？

2.你打算如何去杜绝发生这类现象的再次发生?

【已总结见45楼】（点此进入）

markkk2010

这个话题太现实了，赞一个。
       1.出现这种情况，原因可能是：考核流于形式，没有认真考核；负责考核的人怕得罪人，给每个人都高分，或者是小企业，家族企业，得罪不起；上司不负责。
       2.向老板说有两种，一种是说实话，一种是编理由：a、实话实说；b、部分的绩效（或者很大比重）是从各个部门经理那里获得的，他们可能给我虚报了数据，所以导致了这个结果。这个原因可能是真的，可能是个美丽的借口。
  C1 r3 V* k& R* I# f       3.a各部门负责人做绩效评估考核培训，认识到其重要性，并将这与部门经理业绩挂钩；b争取老总支持，严格执行考核；c完善考核制度是前提条件。

闲云漫步20090925

继续坐等高见

大尾巴的鱼

这里面有几种可能。

1、我们要分析，公司整体业绩不理想的原因，是市场销售前端部门的问题，还是后台支持、管理部门的问题，还是都有问题。如果是整体都有问题，那么员工绩效考核分数普遍高是问题的，员工绩效分数需要和企业整体业绩挂钩；如果公司业绩只是某几个部门的问题，那么另外部门员工的绩效考核分数高也是可以的。比如生产部门确实很努力，但是销售部就是销售不出去，那也没有办法。
7 \+ u$ Y. p. a, V4 [$ C& @* }
- t! d7 O! n& b0 d2、大部分企业如果出了案例的问题，往往是因为企业的绩效体系没有标准、流于形式、并缺乏对绩效结果评定的审核流程。比如这个绩效评分是部门经理打完就算数，还是需要更上一级主管审核；比如打分有没有标准，如果实在无法量化，至少是有书面定性上的标准；比如员工个人绩效考核评分是否需要结合部门整体绩效结果，乘上部门整体业绩评分系数。等等。

因此，作为企业的HR负责人，首先需要找到问题所在，究竟是什么原因导致公司整体业绩差而员工个人业绩评分好的现象，我想应该最可能还是在绩效考核方法、流程以及监管上面出了出题。找到问题所在之后，该怎么改善自然就有方向了。

yangjoy

不错，学习！！！

gufeng_1028

个人觉得有几种可能：
1、组织架构及业务流程梳理有问题，业务流程中间有空白点，或者组织架构、部门职责、岗位职责没有将公司的职能有效进行分解；
8 f: `* x. ]. E, y+ D; y- U9 ]2、绩效考核指标设定方式有问题，考核指标没有进行层层的有效分解，将公司指标承接下去；
# {$ w  q1 |% c; g+ C3 Z9 ~3、个人考核指标中非量化的指标偏多，而公司指标设定多为量化指标（利润、销售额。。。。），在具体实施过程中，公司指标严格按照业绩打分，而个人指标打分时存在一定的人情因素，造成个人指标总体的平均得分远大于公司指标得分；
3 A) y* t- ~+ j5 l3 d5 e4、如果以上情况都没有出现，那么也可能是公司有新业务开拓，造成公司短期内成本增加，利润占用较多，使得公司指标未达成，而按照原有考核模式，各部门及个人均已完成原指标任务。
改善方式：
/ w1 J, V3 j( g! s/ Z1、检查问题产生的原因，治病要治根，现象的产生必然有其根源的；
2、如果是流程和架构的问题，那么业务流程需要重新梳理，避免出现工作空白点；
4 h0 b6 G5 R/ W+ z/ k* s3、如果是源于指标拆分或考核流程的问题，那么需要进一步规范和严格化。原则上，部门平均得分应该在公司得分的上下微小浮动，个人绩效得分应该在部门得分的上下微小浮动，这样在考核分数上面人力资源部就能给予控制；
: w7 v9 |* f9 r% j- {- n4、部门绩效考核，须在一定比重上面直接挂靠公司考核成绩（用一定系数相乘），同样的方式，个人考核成绩须挂靠部门考核成绩；
6 F' Z; u1 a7 ]  O5、如果有新业务拓展，须在新一个年度的考核指标里面重新设定。
6 N4 e  e/ C% j3 [, F0 j5 |# B
1 X' N8 b/ Z9 h* h, Z+ k

csm8099

这是一个战略层面的问题了。个人认为有二个可能：一是没有战略；二是有了战略没有传承对接下去，这是绩效管理模式出现了问题。公司的战略承接被弱化了，各扫门前雪，没有让1+1发挥出在于2的作用。
0 p% ~. q0 Z2 \% T, Y5 l2 l2 W+ I如何解决这个问题：一是战略的制定并宣贯，抓重点工作并关注制约因素，让大家明白公司的走向和公司管理的动向；培训是第一步；二是要进行绩效管理的调整，将公司战略与各职能部门、各岗位的绩效有效的衔接起来，BSC+KPI+CPI可以参考；三是要培育一种对整体业绩负责和协作的文化，要对管理层的观念和技能进行适时的引导。这个是核心的中坚力量和关键所在，思维不转变，还是会老一样。

qd991

考核标准不准确吧？再估计是流于形式

宠着小猪

我觉得至少有2点可能：
4 [1 K; H* V1 N; H$ t; \2 K1、 整个公司没有一套完整的绩效考核体系。
4 N, q# q9 @4 `% g2、 各部门考核指标单一，主观性强，指标没有进行层级分解量化。
/ b: z- \' f5 O/ Q6 H) p/ V应该向老板提出公司目前绩效管理体系存在的问题，和下一步怎么解决的问题。老板不会听你的解释！

- u. G# _. r: K, l. M

海水无盐

这个问题，一般发生在企业绩效考核刚推行不久的1年时间尤为平常，对于禅师组织提出的以上两问题（禅师的问题也是相当现实企业绩效管理很实际和迫切解决的问题），我想主要思路如下：
( u" V$ {% L2 A( h) k+ z一、公司HR负责人给老板的解释，要形成一份分析性报告，主要内容应有以下：
7 Z  @8 k  \( X* L- E, {$ Y7 v. V1、统计并对前面公司绩效考核的数据进行分析。
5 E4 D. n; t$ S! O; Q9 n2、可进行局部调查， 汇总员工反馈并分析。
- M3 r: @! r# h: N3、检查、分析考核执行人的考核合理性，是否根据考核体系做好考核工作。
. z7 F2 Y6 z  I( i: T8 K5 i4、分析考核指标设置与考核总指标的问题。
5、分析现行绩效体系与考核结果存在的问题。
4 {/ ^8 W% l$ i7 s. Z6、下步各部门执行绩效考核工作的要求，及绩效考核体系完善办法。
: i  Q- n9 r2 D+ T二、杜绝该类问题的办法：
8 P) Z3 n2 T( Z- L9 r( h其实说要“杜绝”这是不可能的，因为绩效考核结果出现这个问题，真正分析起来根据不同企业可能问题存在有十种甚至二十种，但要推行有效的绩效考核，发现这些问题应该逐渐的改变之。我个人认为从以下几点作为主要的入手：
1、根据现行情况完善体系，做好培训工作。
6 E' w& Y  C: i7 m! W2、考核指标层级分解时，要增加内部认同性。
3、考核要从企业第一人做起，不能偏袒 。
8 p' c  V2 X7 i4、HR在过程中要督促好，督促过程中要想办法获取每一周期的合理化建议材料。