培训管理实务心得（七）第二部分

小宝19

第二部分：如何确定培训预算
* }5 I, N1 T  M( q% N) d3 W

    通过上面的论述，知道为什么培训不能出效果以及如何才能保证培训效果的措施了吧。下面我们来看第二个问题，那就是培训预算如何确定。在这里，先来说明一下培训成本包含哪些方面，很多人都认为，培训成本就是一个课程的上课费，比如，去外面上一个课程，价格3000元每人，很多人都会认为，这一次的培训成本就是3000元，其实，这一个课程的价格只是培训成本的一小部分而已，培训成本具体包含有：
! X1 x* L" N, Y6 J5 q% U4 b3 C

    （1）人员成本。包括培训管理者的工资，人员上课时的工资，讲师上课时的工资，授课费，外出培训的差旅费、上课费，由于人员上课所造成的本职工作单位时间内的工作滞后成本等。由此看出，上课的培训费只是培训成本的一个很小的部分而已，有很多的企业更认为只要是进行内训，就不用培训成本，这种想法是错误的。
/ {+ u' z/ C! f) ^+ l* A

    （2）设备成本。所谓的设备成本是指设备的购买费用，设备的折旧费用，培训室的使用费用，培训室的折旧费等。
5 _0 H( m# d, O1 `4 `

    （3）管理成本。包括后备人员的薪水、管理的工资，电话费啊，邮递费啊，系统和过程费用（如培训调查表）以及租用房间的费用等等。

    （4）材料成本。材料成本就是所谓的像磁带、书籍，影片等用于培训的费用。

    明白了培训成本的构成，我们在制定培训预算方案的时候才可以知道培训预算的构成项目，做到心中有数。在现阶段，很多公司根本不做培训预算，他们在培训中的支出绝大多数都是临时决定的，比如，领导发话了，这个月要在全公司的主管进行管理技能的培训，给你一万元，你去找老师，这就是典型的没有任何预算想法的表现。还有一些公司，只在年度培训计划的相对于的课程制定一定的培训预算费用，只是把课程费用当成是全部的培训成本了，上面两种做法都会导致预算不准确，想要钱的时候没有钱，或者是钱不到位，被财务压，还有就是有钱了却不知道怎么花。所以要多少钱，对于培训管理者来说是一门学问。
, K( h+ I' y8 w( m! G, B! I

    培训预算有狭义的培训预算和广义的培训预算之分，先来介绍两种狭义的培训预算的制定方法吧。一种是传统的培训预算方法，这一种方法就是承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。很多公司都采用这种培训预算的制定方法，这种方法有如下缺点：各个部门在每次做预算时，往往会以上一年度的实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙的掩饰之后，作为新计划交给高层审批。主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程。有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”，鼓励下级欺骗上级。终于预算确定下来了，但是几乎人人都不满意。我就亲眼见过一个部门在年底的时候，把本部门没有花完的培训费用全部花完，随便找个课程上了，因为这样在做下一年预算的时候就可以跟老板说：“老板，你看，我们的费用都是必要的。”，所以不建议采用这种方法，但是这种情况却存在于很多公司之中，大家应注意。
! c$ l: a4 v  K

    另外一种方法叫做零基预算法。所谓的零基预算法通俗点讲就是不管你上年用了多少，怎么用，今年的预算从新评估，从新确定费用，以零为基础。在运用这种方法时，我们要清楚公司需要什么样的培训，也就是培训是居于实际的培训需求的，然后把培训需求按照重要顺序进行排序，设置相应的课程，按照排出来的顺序从新确定培训费用的分配。运用零基预算法有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性的培训费用的支出，也可以提高各主管人员的计划、预算、控制与决策水平，更有利于将组织的长远目标、培训目标和要实现的培训效益三者有机的结合起来。不过这种方法的管理成本是比较高的，成熟的企业运用这种方法比较合适。
9 Y. D% a3 k" J! L' A: x4 }. O" N

    在实际的工作中，我们也会遇到，领导说了，你先给出一个数给我，要多少钱，我们再在这个数的基础上来分配培训的费用，这就是典型的广义的培训预算，本人认为这在中小企业来说不太可取，因为在中小企业资金有限，应该是先分析实际需求是什么，再给相应的预算，不是先给预算，再将预算分给需求。当然仁者见仁智者见智，这个时候，培训管理者说出来的这个数，必须是有依据的，这就是培训预算提留的依据。一般情况下可以按照每年人事费用的3%——8%；每年营业额的0.5%——3%；每年利润的5%——10%来提留培训预算费用。其实，在我国的绝大多数企业，要做到还是不太可能的，因为数额太大。对于在国外一些大企业来说，倒是经常用这种方法，为什么，因为有钱嘛，又重视培训，多给点，没问题。

    做了培训预算以后，我们就要知道钱怎么样用，一般来说，有下面两种情况。如果包含了企业内部培训人员的费用的话，那么我们可以将全部培训预算的30%用于支付内部相关人员的工资、福利以及其他费用；30%用于企业的内部培训；30%用于企业的外部培训；10%作为机动费用（如突发性培训需求）。如果不包含企业内部相关人员的费用的话，我们可以将培训费用的50%用于内部培训；40%作为外部培训；10%作为机动费用，这样是比较合理的一种方法。

    总之，在制定培训费用的时候要有理由据，不能够由人力资源部来确定，一定要由企业的高层来确定，人力资源部是提供制定培训费用的依据和大概数额的，具体多少，老板说了算，要是在具体运行过程中发现费用不够或预算的多了，谁都不敢说，因为是老板决定的。
, |; M& r+ F. a/ K& i1 a" [

zhaoqin1116

楼主很给力，学习了。
/ W$ a4 V! `- K/ [9 \  [* f谢谢无私分享。

常诚

楼主很给力，学习了。
  ~2 l5 F4 d; k, u谢谢无私分享。
zhaoqin1116 发表于 2011-5-7 09:18

是的，楼主很给力！
& E) _% u: [; L, q; V: q
; D$ c$ x4 Y4 `7 ~) r  y- }  u

woshiyangmina

楼主很强大，会经常来看的回复 1楼 小宝19 的帖子
& r( A% \7 J0 x, P" D" d& k

   

felixkeke

写的很具体

roserkisser

写的很详细

roserkisser

不愧为“培训管理实务”心得，感谢分享

pangpi

有时候，培训实施的力度可以用一句俗话来说：“是领导要给力”。

美之术

很不错学习了

daijianghong

小宝好无私。谢谢小宝