建立任职资格体系，需要注意哪些环节？求助！！！！！...

jssdwangdong

+ p. r5 [5 B0 i3 G, e2 n* I
( }9 h2 z. N2 X" Y3 j1 z6 r, c' Z本人工作背景：
0 j% f- r' M3 D* h0 U3 n       集团公司是江苏某三线城市汽车销售与服务行业（多品牌4s店经销商）龙头老大，现有职工600多人，下属8个子公司，2个分公司，经营区域横跨江苏、安徽两省。本人2012年接手该集团公司，人力资源部也是在12年刚成立，接手2年了，从制度建设到流程管控，人事基础工作有序开展，目前，计划从职位管理开始入手，通过职位分析，建立任职资格体系，继而带动人才甄选、培养、培训开发。在任职资格体系建设过应注意哪些细节？
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本人初步思路，通过职位分析，: |4 }/ x/ }7 U' x1 b0 D6 m ; b. @4 p# H$ C- L+ Q+ c1、建立岗位说明书、任职资格体系、关键岗位素质能力模型。* a: w  b5 S$ t 2、通过任职资格体系和素质模型，引进人才测评，提高公司人才招聘工作质量。9 g  V( p+ S/ Z" C9 y1 T 3、进行职位评价，降原有薪资制度逐步过渡到以职位评价为基础的宽幅薪酬体系，解决目前薪资变动杂乱 4、通过任职资格体系，推进梯队人才建设培养，有效制定相应关键岗位学习计划和测评，推动关键岗位人员素质能力提升，以满足集团业务快速发展需要。3 C3 `, R/ T6 c 以上是本人初步规划，细节方面还应注意哪些环节？

jssdwangdong

本人初步思路，通过职位分析，
1、建立岗位说明书、任职资格体系、关键岗位素质能力模型。
4 K. Q7 ?% g9 J9 }" f2 a6 j2、通过任职资格体系和素质模型，引进人才测评，提高公司人才招聘工作质量。
! R& {8 `5 h% ~. Q3、进行职位评价，降原有薪资制度逐步过渡到以职位评价为基础的宽幅薪酬体系，解决目前薪资变动杂乱
4、通过任职资格体系，推进梯队人才建设培养，有效制定相应关键岗位学习计划和测评，推动关键岗位人员素质能力提升，以满足集团业务快速发展需要。
以上是本人初步规划，细节方面还应注意哪些环节？

jssdwangdong

有没有高手亲自建立过任职资格体系的？求经验分享！

longkaixin

个人愚建:
8 s4 V9 B4 ^. s1,能力素质模型是任职资格的基础、任职资格是能力素质模型的应用;概念要十分清楚.
2,上面规划的人力资源项目太多,至少有四五个,建议请专业人咨询公司去做
  因为说你好的时候要全部人说你好才好,说你不好,只要有一个就够.意思你懂的......

超逸绝尘

降原有薪资制度逐步过渡到以职位评价为基础的宽幅薪酬体系，解决目前薪资变动杂乱
这个.....稳定不？

学习与充电

个人建议：1、了解并理解公司近期、远期规划；2、当前公司实际工作内容要求；3、市场同类行业任职条件。

billy.liang

( I+ n. s; T/ A1 ~) Y# S9 ^& z
* L% g3 b9 h" V* B6 Y# Z: H之前的帖子里面有一些，供参考：如何有效的将胜任力因素放到面试考察中？
3 V3 V. v7 }- X% d19楼讨论任职资格模型和胜任力素质模型的关系。
这帖子里也有一些实际操作的观点（个人觉着～简便，但有效性和信度则没有）。

shaobao0512

期待高手论道

漫漫其路行

任职资格体系呀，有段时间挺关注，不过工作中确实基本没接触过（包括合作过的一些企业中也没见到过。），且把凭空猜想的砖扔几块。
1、关于体系：楼主也都提到了，任职资格要发挥作用，是要和人力资源其他模块紧密结合的。前段来自于岗位要求，直接应用于培训和人员选拔，延伸于薪酬。任职资格有点是把员工和企业结合在一起的一个中心点的意思了，所以这个体系建设要出成果，个人感觉其实是对人力资源体系的一个建设或者重塑了。具体的案例虽然没有亲身见过，不过不知道楼主读过华为的人力资源建设没，对于任职资格体系的系统应用，应该算是华为人力资源的亮点吧。如果是整个体系的活，楼主要想使这番工作落到实处，可能就要慎重对待了。
  x8 r- r  }0 k9 |  K7 {2、关于建设：真心觉得任职资格体系好难做，曾经接触过中广核（国企中以管理著称），也是做的一团乱。反倒是楼主说的人才招聘、人员培训、薪酬管理这些问题，可以点对点的去提升。毕竟这些环节也是任职资格体系最终发挥效用的必要条件。
9 t& H2 W* d) l2 r" z综合起来，我还是觉得企业直接做好任职资格体系很难，不仅在于这是一个需要积累的工作，还在于这里面涉及很多管理思想的冲击，是个人力资源体系的重塑。与其求全做体系，不如分头行动提升招聘专业性、建设规范薪酬体系、落在岗位做培训，但是本着能力为重的思路去做，等有了一定的积累，再去做能力模型、任职资格体系，容易而有成效。直接做任职资格，恐流于形式啊。
# k) H7 P! L" i/ E以上全是个人基于各个模块建设的经验大扯特扯，没有任职资格建设的实践经验。不过前几天和宝洁、百度的同学聊天，他们的岗位说明书/任职资格也不是那么明确，更多的精力还在工作结果的关注上。

Doris花花

楼主主要想了解的是任职资格体系建立中的关键和细节问题，但初步的思路却包括的岗位、人员模型、测评、培养等多个方面的专业化工作。
; O7 w# T  r- `从我目前了解到的信息来看，以上所有工作，中国大中型企业几乎都是请外部专业咨询公司作为第三方进行操作的，原因有二：一是以上都属专业领域，公司人力资源很难真正做起来；二是以上各项工作都牵扯到企业中实实在在的个人，会有诸多关系牵连，企业中人操作起来会很有障碍。引入咨询公司，保证公平公正客观专业。
公司刚刚为一个四川排名前几的融资公司做完岗位体系和薪酬优化，再进一步就是任职资格了。
! ~  A. q$ g9 `) C/ k( y# l0 j% B, J任职资格从最基础的岗位说明书起，如果公司发展得比较稳定，还应考虑个人知识技能、能力素质、绩效和贡献度几个维度，综合搭建形成的任职资格体系在三五年内都会比较有指导性。
3 V3 d8 C+ o/ A/ H7 [1 `4 G" N# E插播小广告，楼主提及的几个范围都属于我们公司的核心服务，如有需要，可以下来联系合作噢。