浅谈企业文化建设的重要性和注意事项（转）

内容摘要：企业文化是企业在长期的经营管理过程中逐渐形成和发育起来的企业价值观、经营观、企业信誉及企业制度、传统和企业精神等的总和。在当前市场经济中,大力建设企业文化,尤其是良性的企业文化,不仅仅是建设社会主义先进文化的需要,更是企业自身发展的需要。20世纪90年代企业文化进入中国,并越来越被国人看重,特别是随着我国加入WTO,经济全球化趋势日渐明显,企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。本文从现阶段企业文化建设出现的问题入手，谈一谈企业文化建设过程中应该注意的事项，避免企业文化建设走入误区。

一、企业文化在企业中的作用

　　企业文化与企业管理活动息息相关、密不可分。企业在管理中高度重视企业文化的整合, 使企业内部的每一项工作都有一个统一的理念进行指导, 每一项事物都有一个价值判断标准, 这对提高企业管理效率, 适应市场变化和激烈的竞争具有十分重要的价值。企业管理具有刚性,它脱胎于企业文化,同时又是构建在企业文化的基础之上,靠企业文化来推动和润滑使其运转。如果说企业管理是一种硬性约束，那么企业文化则起到一种软性约束作用。优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，它可以提升企业精神、员工风貌、价值理念、核心凝聚力、竞争力，最终提升的是一些可以用数字表达的产值、利润等。企业文化实际是一种高级管理手段。企业要做大做强，没有自己的企业文化根本不行。

(一)推动企业提高核心竞争力

企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业文化的内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践活动中，企业的主要成员会产生使命感，员工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感。员工对企业及领导产生认同，就会提高工作效率，增加企业的产值，进而提高企业的竞争力。

(二)促使企业可持续成长

　　企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。

　　虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但它却难以实现可持续成长，就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断成为世界级企业。成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。

(三)帮助企业网罗人才留住人才的制胜法宝

　　中国加入世贸组织后。跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。这就使人才争夺战愈演愈烈。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”

一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89％的辞职人员说。他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。企业的人才争夺战中，真正起关键作用的是企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解、认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐—个公司的企业文化而选择进人该公司的。

二、企业文化建设应特别注意的事项

（一）中国企业在企业文化建设时须首先解决几个观念问题：

①要有竞争观念。传统文化倡导的不偏不倚的“中庸”之道使人缺乏进取心，压抑个性，不符合市场经济条件下优胜劣汰的竞争机制。在市场经济条件下，企业是竞争主体，因此企业在进行企业文化建设的时候，一定要把企业放在市场之中来制定企业的经营战略、发展目标，围绕市场竞争塑造企业形象，这样，企业文化建设才能起到应有的作用。

②要有目标观念。目标是人的行为的方向，企业的目标只有被广大职工所理解、所承认、所接受，才会激发出职工的积极性，主动性和创造性．才会使职工出色地完成其任务。

③要有“主人翁”观念。主人翁观念在企业文化中占据重要地位，也是社会主义企业文化区别于资本主义企业文化的显著特征。社会主义企业改革的目的就是为了增强企业的活力，而企业的活力主要来源于职工的积极性和创造性，来源于职工的主人翁观念。只有职工丢掉“明知不对，少说为佳”的思想，发挥主观能动性，积极主动地融人企业这个集体中，才能形成荣辱与共的企业文化。

（二）企业文化与企业管理

张瑞敏在总结海尔成功经验时曾说：“人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。”因此，必须处理好企业文化和管理的关系。

过分关注企业文化，忽视文化背后的管理支撑，脱离了企业改革发展的实际进程，就不能成为理念，充其量只是一些空洞的文字堆砌，这会使企业陷入“务虚”境地。而企业终究是个靠利润才能存活下来的组织，应该为社会创造财富，为社会增加价值，这样，企业才能生存和发展。因此，企业也必须“务实”。但如果过分关注管理，企业又会陷入以下困境：有战略，但执行不利，贯彻不了；有组织，但条块分割，本位主义；有制度，但钻空子，不执行；有流程，但责任推诿，效率低下；有人员，但人心涣散，貌合神离。

　管理永远不可能代替文化的作用。管理再周全也不可能面面俱到,而文化则可以时刻对人们的行为起约束作用。但不能就此认为文化管理可以替代制度管理。尤其是在我国大多数企业管理基础非常薄弱,现代化的管理方法尚在推广应用中,缺乏科学的定量方法的情况下。因此，最高的境界是企业运作要讲求和谐，硬性与软性、制度与文化要相得益彰、相辅相成。

（三）要避免走入误区

①不要把企业文化建设看成CI系统

　　CI系统即为企业形象战略,它是先于企业文化理论进入中国的一种理论,严格意义上来说,它并不是一种完全意义上的管理理论,而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法。

　　这种类型的企业,往往会以不菲的一笔投入,引进专业化企业文化策划公司,然后进行问卷调查、访谈,设计出一整套辞藻华丽、空洞的企业精神、企业理念、企业哲学、企业远景、企业使命等等,还印制有《企业员工手册》、《企业文化手册》等以及企业标识等企业文化建设“成果”。

　　虽然对于外部环境的不知情者可能会起到一时的“包装”功效,但是对于企业自身而言,纯属一个漂亮的“花瓶”,很多这样的企业往往太重视这些外显层面的建设而忽视了企业内涵的提升和完善。形成内外两张皮,一方面企业有一整套的外显企业文化“成果”;另一方面,企业人文关怀不足,员工的忠诚度不够,流动率过高、工作满意度和幸福感很低,企业的凝聚力、向心力涣散,生产率和绩效水平下降。  

②不要把企业文化建设看成塑造员工

　　在企业文化建设中,一些企业管理者简单地认为,企业文化就是塑造员工,就是通过员工的行为习惯、价值理念、思想观念甚至道德取向与企业领导同质化、统一化,建设思想上的“大一统”局面。这就大大僵化了员工创造性和积极主动性,违反了企业文化建设“以人为本”的原则。

如果一味地强调“造人”,强调员工的接受和服从,强调员工思想上的“大同”,而看不到企业文化对企业组织行为的导向和员工对企业文化的创造,那最终必然会造成员工逆反心理的产生,必然会阻碍企业的健康发展,必然导致企业文化建设出发点和最终结果的“大不同”。

③不要把企业文化看成企业思想政治工作

　　从某种角度上讲，思想政治工作与企业文化中的精神文化建设的确有共同之处。两者的共同点在于:工作对象都是人,工作内容都在于精神层面,工作目的都是实现企业员工价值理念趋同的。

　　于是,一些企业的领导者,将原来的企业党委政工部或者宣传部改为企业文化部,将思想政治工作研究会改成了企业文化研究会,企业文化建设也由政工部或宣传部来实施完成。随着这些变化,一些行业协会也将思想政治工作委员会改为企业文化委员会,其实换汤不换药,工作内容、工作对象、工作方法都没有变化。

　　④不要把企业家文化看成企业文化

　　在企业文化建设中,有些企业领导者想当然地认为,企业文化就是企业家文化,就是领导者或者老板所倡导的文化,这明显是一种误区。企业文化属于组织文化,企业家文化是属于个体文化,两者间同样存在着相互独立性和相互依存性。企业文化不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”,更不等同于某些贴在墙上或挂在嘴上的标语或口号。

　　⑤不要把企业文化建设看成企业文体活动

　　在一些企业,不是知识竞赛、演讲比赛、事迹报告会;就是篮球比赛、足球比赛、羽毛球比赛、乒乓球比赛,甚至过两年再搞一次全员运动会,搞得企业人人都像运动员;

　　事实上,竞赛活动也好,体育比赛也好,文艺演出也好,的确有助增强员工的团队意识和荣誉感,能够增进友谊、沟通感情,但这些可能是部分文体爱好者的事情,不能靠此去挖掘人才、发现人才、培养人才和留住人才,因为企业毕竟不是专业文体团体,要把这些问题活动当成企业文化的全部就值得商榷了。

　  ⑥不要把企业文化建设看成企业口号

　　把企业文化看成企业口号也是一些企业容易走的误区。这种企业往往是设计一套朗朗上口的口号,而且这些口号都有趋同化的趋势,往往是“团进、奋进、奉献、创新”等比较老套的口号,千篇一律,缺乏个性,重视文字的工整,忽略企业特性的表达等等。然后把这些口号上墙,就成了企业文化。

当你去一些企业参观，一走进企业的大门,就会发现从走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号,如“团结”、“求是”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议,但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格;能否在全体员工中产生共鸣,得到员工的认同;能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用;是否有本企业的特色,恐怕连企业的决策者和管理者本身都说不清楚。

综上所述，一个完善的企业文化的形成需要经过一定的时间过程，如惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特的企业精神和文化，在这一过程中，需要不断地分析、归纳、进一步提炼定格。此外，企业的文化建设不能是一劳永逸的，在内外条件发生变化时，企业文化也应相应地进行调整、更新、丰富、发展，保持企业文化的时代性，以符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求。成功的企业不仅需要认识目前的市场环境，而且还要了解其发展方向，能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，使之能够成为持续地激发员工工作动力的潜在力量，做到与时俱进以适应未来的挑战。

参考文献：

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