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沙发
发表于 2007-5-16 17:18:00
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|楼主
RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
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（上续）* q \" J) q5 l( L6 v
5 X [- o5 A ^$ H( p4 j在设定绩效指标时，有几个问题总是困扰管理者。% R1 A7 |8 C v& @7 l- l8 @8 X
3 H" }, r) E6 T/ @1 u; b首先是甄选出的指标是否合理。一般来说需要关注两个问题：一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的，此时需要找出在该项指标中对象员工真正能起作用的分指标。比如让仓管员承担“客户响应周期”的指标就不太合理，不如改为“出货时间”。另一个问题是该指标能否真实有效地反应工作状态，指标就如同一台机器的运作参数，一组合适的参数能从各个侧面真实地反应机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估，不但无谓消耗管理资源，而且对员工的行为产生误导，或引发下属的普遍不满。9 @1 k2 e( L( h/ `. R4 {
6 \) E( q# r8 `/ L其次是目标值的难易度问题。其实很难说什么样的目标值就是合理的，因为这将永远是个争论不完的问题。简单来看，目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作为目标值。但有没有一个可供参考的合理范围呢？目标值一般至少需要设置“合格目标”和“挑战目标”两层，前者基本完成了“应承担”的职责，后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说，可以根据业绩的历史数据，将本期的“合格目标”值定在略高于去年实绩的位置上，若本期和上期相比，多追加了或减少了工作资源，或是外部环境有了良性或恶性的影响因素，可适度再上下调整。而“挑战目标”的设置比较困难些，可参考公司的战略目标水平，或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态可能达到的业绩水平作为参考。这里有个衍生的问题，即一些指标要求的合格标准是极限值，比如“安全事故”为0件，一旦发生一起事故，不要说合格，可能就直接遭到处罚了。这种指标的“挑战目标”如何设置？一般来说，首先还是要根据历史数据判定这类极限目标值是否具备挑战性，若只是基本维持去年水平，则应设为达成目标，或者可以在“合格”要求的基础上，可在“预防措施”、“体系改善”、“分析与改进”、或周边绩效等方面另行寻找该目标的增值点。/ r% y# n' P9 I
8 E" K1 @) K) c0 t再次是对于跨考核期度的工作项目，考核时还为形成最终业绩，以至于难以在期末时进行有效考核。此时可以根据项目计划，找出在期末时间节点上应达成的阶段性目标，或应达到的工作状态指标作为考核点，或者将项目期间的关键性行为作为考核指标。
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还有一个问题就是，考核期度开始后，有些临时性项目追加，但这些项目事先并没写入考核表。此时需判断的是，如果员工对这些临时性项目不需要投入过多的精力，则可以先忽略，在一些行为指标中去体现，如积极性、协调性、主动性等；如果确实需投入很多时间和精力，不进行考评的话将对员工不公平，则可以在此时调整考核表，追加考核项目，但应与当事人充分沟通，达成共识，并注意原先的考核指标的权重需重新调整。9 D, o8 ]$ Y& {* L* G
) t4 u5 K5 D2 E( P而设置完指标，尤其对于一些课题型、项目性业务的指标，最好能即时编制业绩展开计划，包括为实现该项指标所需采取的行动步骤、日程计划等。
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谈完绩效计划阶段，让我们跳过绩效过程控制环节，直接进入绩效评估环节。因为绩效控制对于不同的企业、甚至同一企业的不同部门而言，适用的方法及习惯都大不相同，比如工作周报（月报）、阶段性报告、定期会议、不定期面谈、定期报表、项目中间会议等，各管理者的反馈、辅导、激励的方式和风格也各不相同，只要是适合业务特性的控制方式，都是可以被接受的。; H5 v, e+ X6 {: y1 L
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绩效评估阶段实质上需要完成三项工作：搜集绩效证据、测算评分、绩效沟通。$ k! y5 h. E5 e' W5 b' G7 v9 v* C S
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搜集绩效证据对于不同类型的部门来说复杂程度也有所不同，有些可以直接从财务或品质部门拿到直接的数据证据，有的则需要通过考核过程中积累和记录的资料证据进一步整理解读，有的需要从下属提交的工作报告、其他部门反馈的各类情报中分析出绩效证据。证据搜集难度大的部门很可能轻易放弃，直接进行评分，这样带来两个坏处，一是评价的结果容易受主观印象影响，显示不公平性，打击部下的工作热情；二是没有第一手资料证据，就无法与部下进行有效的绩效沟通，丧失了绩效管理作为管理工具的有效性。为便于绩效证据的收集，在绩效指标设置时就应该认真考虑应关注该指标是否有明确的“数据来源”，以及取得业绩证据是否足够容易。如不符合这些条件，则说明该指标难以评测，有时只能舍弃，或使用另一种角度选择相关业务的考核指标。8 m1 R8 C# q) ~1 X) r! ~% X% Q
3 k( I! K/ l, a* O为降低搜集证据的管理成本，可要求员工先自评，并在自评时先自己提交绩效证据，管理者只需对此进行二次判断。但员工的自评的意义也就仅限于此，自评分数不应带入最终结果，避免员工恶意拉高自评数据。
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5 D0 u6 h M& [不管是对业绩结果还是工作行为进行评价，为确保测算评分的合理与有效，应在期初就设定好评分标准，即达成某种程度时究竟可以得多少分，这样员工也能在期度尚未完成时就能对自己的绩效结果有个基本的预判。最大的忌讳是期末时再与员工讨论评分标准。
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绩效沟通主要需达成几个目的：向员工传达考核结果，指出员工的工作亮点和不足点，说明上司的期望和下一步工作重点，了解员工的对工作的看法和意见。绩效沟通有很多比较成形的方法和工具，在此不再赘述。, g/ B1 {8 D/ }: j
- g5 c3 [$ s2 }( ~* L8 p总的来说，绩效考核阶段是否容易实施，除了考核流程本身是否顺畅外，在考核体系设计、考核指标设置时就已被决定了。有些人力资源管理者把关注重点放在考核阶段，实在是本末倒置。0 y/ ^8 ~* a- i/ O3 ?0 J
/ f! V% a7 V4 a0 A) n; c然而，不管我们如何强调绩效管理的非薪酬目的，但员工最关心的还是最终的利益分配。一个考核体系的是否成功，员工的支持度是至关重要的。% ^( ^' q; z2 i: Y( e: h
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那么，如何设计奖惩标准才是合理的呢？这要从企业的业务特性角度分析。
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d! f e) U( `: H. I9 h& I奖惩设计时至少需考虑两个问题：一是奖金在薪资中需要占多大比重，而是对于个体的业绩差异，需要设置多大的奖励差异。3 w! w" P6 p+ |4 H% R# S! Z! E
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对于奖金比重问题，主要看业绩结果的可控性有多高。对于那些工作流程已经很明确，各个业务环节的可控性很高，工作的行为差异对于结果影响程度不明显的企业或部门，应减少奖金在整体薪资中的比重，即更多地增加固定收入比重，这样也将间接增加升薪时的利益，反之则需加大奖金比重。另外，一般来说，级别越高的员工，越应对业绩结果承担责任，所以奖金比重应越大，不但如此，在一些公司，还将奖金划成两部分，级别越高的员工和公司整体业绩的相关比重越大。, i, L5 T% ~9 o* v% I
2 [ E' M- x' `; o2 s8 _ |对于奖惩差异问题，可以看业绩主要源自于团队的协作、还是个人的努力，或者企业更希望宣扬团队文化、还是个人能力主义文化。对于前者，激励时应加大团队奖金比重，或降低不同评价结果间个人的奖金系数（或升薪比例）差异，对于后者则反之。: D$ m* Z# g' B( Z3 e1 G f
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除了这种常见的浮动性绩效奖金以外，对于不同业务特性的部门，也可量身定做一些激励形式，比如销售部门的提成奖、研发部门的项目奖等。但是需要注意的是，奖金和升薪的激励空间毕竟有限，如何对高绩效员工提供非薪酬的激励，也应成为重点，比如基于高绩效需求的培训、让高绩效员工承担更重要的工作等。
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绩效管理是个综合体系，涵盖了管理学中的很多领域，各个要素又可衍生出很多管理问题和管理技术，需要我们不断深入研究。本文只是对绩效管理的主要环节做了些非常简单的阐述，希望能为接触绩效管理工作不久的同行们提供一个思考的原点，对他们今后的工作开展能有所启发。 |
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