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【讨论】如何演好“绩效考核”这场戏？

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湘山孤虎    

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楼主
发表于 2010-6-30 09:09:45 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 qxj189810 于 2010-6-30 14:17 编辑 5 @# ?9 P( ?5 \& ^" f6 `0 y& B& h0 W' k( C! @8 F+ i% R
在绩效考核实施过程中，似乎有一个共识：只有取得“老板”的支持，才好开展下去。然而，你是否遇到过这样的“老板”：他心里已经有一条考核的思路，有一个考核的方案。多次沟通后，你的想法不能实现（他的方案也不容更改），他需要你做的，就是将他的方案执行下去。而这个方案你也许认为不合理，被考核者也觉得难以理解。这时，你既说服不了“老板”，也说服不了自己，你将怎么办？绩效考核，到底跟谁走？
附上案例说明：
某公司为制造型企业，目前订单不稳定，各项管理工作在今年3月份现总经理到来以后才逐渐的梳理顺畅，基本实现“自给自足”。目前希望能做模拟考核。
“老板”指总经理。下面有6个部门经理：制造部、工程部、工艺部、品质部、成本保障部、设备部。总经理给每个经理业绩考核指标都一样：“生产效率、材料占比、人工费用占比、动力费用占比、生产计划达成率、客户投诉率”（占比均指与产值比）。工程部、工艺部、设备部均另有一个属于自己的职责考核指标。 “老板”的想法是：这些指标全部由公司总目标分解而来，经理们负有参与生产经营管理的职责，必须与公司利益紧密相连，大家需要共同努力做好这几项工作，体现团队精神，因此全部设置一样的指标。但为体现各部门职责的侧重点，各指标在考核权重设置上有所不同。
经理们的想法：
1、此方案不能真实客观体现出自己业绩的好坏，没有体现各自岗位职责内容；
2、有一些指标与自己关系不大，或者没有直接联系，自己无法去把控；
3、既然“老板”要这样考核，那就这样了。虽然不支持这样，但也没办法，只有接受。
问题出现：
1、“老板”为什么要这样给各部门经理设置这样的业绩考核指标？这反映了一种什么样的管理理念？
2、HR如何说服各经理接受“老板”设置的这些业绩考核指标？并促成这些指标的达成？
3、这里可能涉及到角色问题，如果绩效考核中HR者们的角色是电影编剧，考核者、被考核者是导演与演员。在此剧中，你的角色是了什么？应该是什么？这场戏该怎么演？欢迎大家积极发言，一起来讨论学习！

点评

醉蝶舞  强大、实用的话题，感谢您的分享！  发表于 2010-6-30 13:51  回复
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qxj189810 + 30 + 50 精彩话题！

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打哈欠的猪 中人网电话实名  HR9万友 

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中人8周年纪念勋章 2009年度勋章 博客达人 论坛群英谱

沙发
发表于 2010-6-30 13:57:04 |只看该作者
案例很好，但是建议提问题要明确一点，这样大家才能针对所提问题去阐述自己的观点，如果问题太泛，或者不切合案例就不好回答，哈 : n; Z4 U+ E6 {, O0 d
已有 1 人评分金钱 收起 理由
viviangemini + 2 二师兄也说说思路吗

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黄德生，80后，国内行业排名前三的线下广告集团总部高级人力资源经理，专注并致力于人力资源工作的提升与发展，与大家共同探讨、成长。
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qxj189810    

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发表于 2010-6-30 14:11:42 |只看该作者
回复 2# 打哈欠的猪 的帖子 + h/ Y' y4 D$ Y3 ]0 U1 d' k. |/ k) a* X 2 U( p. C' W3 c) e 二师弟，我们按照自己的理解来讨论这个案例吧；其实，案例描述的现象，在一些绩效管理处于起步阶段的公司，确实是这样的。
人生如逆水行舟，不进则退！
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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湘山孤虎    

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发表于 2010-6-30 16:26:43 |只看该作者 |楼主
谢谢斑竹对问题的补充。$ G5 q' N' q$ `6 o/ Q 7 k" J6 E' ~' p& { 希望来走过路过的朋友们多多发言嗄。
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云龙三现 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2010-6-30 18:28:31 |只看该作者
本帖最后由 云龙三现 于 2010-6-30 18:34 编辑 6 O/ e7 M2 |- k* u& l( {3 a X5 v7 z- F5 l LZ说的案例和我现在经历的很象。老板一开始嘴巴就在叫要做绩效，但他又不懂绩效！这是你HRM能不做吗？——不能。那这时HRM就要顶着头皮去做。从案例上可以看出，老板希望通过考核，让所有人劲往一处使！所以他可能让行政啊，财务还有些人的绩效指标也与产值利润等挂上去！ . {6 F5 ^1 W' z* N' C ) N- X1 S" k; M2 m# s 0 A( a/ z% n8 e4 m6 E遇上这种情况下，你希望通过说服让所有人来接受你的方案，那是不可能的。这种情况下，只有通过BOSS强力硬压下来，并承诺这个试行方案会在将来某一个时段内不断的细化才能完成！ 3 p/ c, B" R; s' Z" S. j0 i, I. S$ Z3 h r& O- t' R " O. `0 T4 ?/ J i6 m+ B; }$ q0 T做为一个HR在绩效角色里如果只是编剧的话，那么我可以告诉LZ你的绩效案可以不用试行就直接PASS掉！因为编剧的角色只是一个背后幕僚，你在绩效管理过程中变成只能是个被动的角色。我认为如果把被考核者比喻做演员的话，那么考核者应是是个执行导演，而HRM必需是个总导演，老板他们是投资方！& e5 L% V6 k7 x3 q* K0 s 5 g$ x3 D' i8 l! ^, c3 p* }4 y# K, M当绩效管理出现偏差的，HR你有责任义务及时提出纠偏并尽力去获取解决方案！7 M9 `) U0 F( J6 r. u
要么领着我，要么跟着我！如果都不愿意，请别挡我的路！
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柳絮轻舞    

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发表于 2010-7-1 16:41:17 |只看该作者
从案例中可以看出，指标以生产、成本、质量三条主线，老板的目的旨于促进生产，提高生产效益。但指标的比重因各部门的职责而略有不同，也说明各部门的侧重不同。 4 W. t( a+ [; _; _7 N9 S4 d案例中的经理们虽有怨言，但都接受，因此，HR在没有更科学的考核方法以及说明老板的情况下，应该转变为，让经理们不情愿地接受变成心甘情愿地接受。如果何解释指标的设置问题，一是从目前的生产目标入手。当前的订单不稳定，首先是要提高量，在量的基础上提升质。二是各部门的职责并不是单一的，整个生产工序是相互关联的，上一个工序的好坏势必影响下一道工序。因而，抱成团抓生产是当前重中之重。3 h) \4 E) m2 G( U" ?9 g8 N 同时，HR心中要有本谱，随着考核的实施以及管理的不断阶段，要对考核指标作出相应的完善。 2 S! }2 R" @; u, L4 o ! b- a6 Z8 k' _! L回帖是让自己思考，柳絮并不擅长这块，所以如果说得不对的，还请各位见谅~轻拍啊轻拍~
换个新头像，给自己一个好心情
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雨中的蝴蝶 中人网电话实名   

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发表于 2010-7-1 23:14:10 |只看该作者
对这块不擅长，前来取经
基础薄弱的汽车销售行业人力资源管理如何进行？
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发表于 2010-7-2 12:02:24 |只看该作者
我觉得，每个厂都有它自己的一套绩效考核制度，此制度的最终目的应该是共同提升企业和员工的利益。; K* R4 n; z/ S2 `) U4 K 一个好的绩效制度能提高员工的思想素质，提高员工的自觉能动性，从而达到企业的提升，这是根本。 0 J) ?, h( x$ U但是一个新的制度就像一盘菜一样，很难满足所有人的品味，只有不断的修改和完善。 % y) s" L4 i7 G- W! A0 N方向对了，就大胆的去做吧！ , d N. x+ Y6 w* T$ I* o0 L' ?愚见，见笑了。
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发表于 2010-7-2 15:54:59 |只看该作者
正在试着做绩效，可是我们公司的情况可能会比LZ说的好一点，老板只是一味的让我量化，细化绩效管理方案，却不知他到底要什么样的方案；只好每个部门都做一个，生产部，客服部，市场部，，，，，人手一份，可是这样真的可行吗？我只是把我做的绩效考核表发给他做最后定夺。。。。
留一点空间给自己转身 留一点空间给自己思考
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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xiuzhuxiuxian 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2010-7-2 16:34:41 |只看该作者
虽然公司的目标是一定的,但是在分解公司的目标时每个部门所完成的任务是不同的,因此考核项目一样是不对的,如果相同的话,那么设置一个部门就可以了. * [" T6 Z. n1 h5 D3 c4 q5 b5 E5 j5 j作为HR必须了解公司的流程,了解公司的业务否则你做的绩效就是比较理论了,如何说服你的老板就是你要拿出更适合你们公司的绩效方法,让老板认为它是有效的,至少比他的方法有效.当然在做绩效时各部门经理的配合是非常必须的.. Y! H5 g( c! C% b% Q 作为HR你如何在绩效中完成自己的角色,我认为就是在绩效前对部门经理做绩效理论的培训,在拿出绩效指标时给部门经理必要的理论辅导,在绩效执行过程中发现问题及时更改,不断完善.
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