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[font=Arial]随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。 & }2 a& }1 V; `; ?, {
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尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： . @' b9 l& N6 C2 F8 Y
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一、海尔集团：
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1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 $ U6 ?) a: H4 E' |
6 g3 Q7 U4 S( V! p2 r9 v1 z/ E# C$ Z 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 : ~' z0 d+ M5 ?0 _, _6 s
0 Z" q4 H* b, v$ o# M7 p
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 8 k, X( C% \0 P2 h
5 b A! H: ]4 [' C3 {; f$ { 二、联想集团： - V4 P0 M" J) K% V \5 t2 Y
1 j3 I, K7 }: h8 P4 x9 ~ 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 9 N" }: A- R4 s e S/ k
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2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
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3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
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三、许继集团：
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1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 # g' d) v/ X$ U8 @+ q2 s% M
1 o+ `5 e5 P$ X7 c 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
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/ o1 \% X7 C* {: U- R 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
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四、金地集团：
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1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 J9 F6 N2 j. x: S- j7 c- H# F
; M/ o7 G7 A: Q, i, Z# x* G 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 # E8 e1 ]6 P. l3 \" {! L
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3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
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五、方正电脑：
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5 Q& Y' _9 u w' }, b) a" G 1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。 # x' ^$ K6 u! z, l; r
) F+ h0 |# k0 T 2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。 6 s [- i8 x% b$ D. l: t8 N% q+ g
. C( A; A* ]$ N! X; i% k/ Y 3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。 ! r6 Y# S# ~5 e U1 A) C7 k
! [% E) b7 K; ` 六、中外运： n! m. _9 [* j
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1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
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9 E$ f% U$ g. B: U& D. F 2、领导重视。
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3、注重沟通和激励。 2 X- N9 t6 _- y- g6 _. h
( [; p7 s" C. F% J 七、科龙集团： : g$ l# W& G% \1 m( F
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1、追求客观的评价。 9 N. h% t, t5 k; t
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2、注重有效的绩效反馈和沟通。 4 ^" `( M9 _7 C
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3、关注绩效改善。 4 G2 ]( o! z- ]. v- W: J; {
( y; T- ]) Z! n7 o' Q0 d9 P 八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：
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1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。 . N2 Y- L" P! v6 ^
7 q. u, o/ Y _ 2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
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3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
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x i9 E3 }# x* D& v( [' ^ 九、博能顾问公司：
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1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。 : y) W+ z' m1 r4 k9 H3 P+ N0 P
0 G7 t6 R+ u' K w. N 2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
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8 Q9 {! l0 n7 I 3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。 - t, m) S; s2 I% F' W0 z- K
8 E5 M4 R( ?9 C5 F. o# A+ ? 十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：
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1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。 " U9 J( s! ~4 p- Q, n4 B# p
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2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。 - j9 O6 x' w1 d3 K
/ |/ Y4 E5 r1 e! g- m 3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。[/font]. u; d7 Z& T7 Z3 ?
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发表于 2008-12-8 09:32:00
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