最近做了一个实施计划，很草的草稿。大家给提提意见。分析下可行性

       我们公司是私营的医药商业公司。员工400多人。人力资源部形同虚设，人力资源体系尚未建立。老板想把这块起来。于是我就想从工作分析开始。但是小弟刚刚毕业没有经验。大体思路是老板牵头成立工作分析小组，然后对小组成员和部门经理进行工作分析的培训。明确工作分析的目的、原则和导向以及工作分析过程中常见问题。然后就是分析主营业务流程。并细化到每个业务单元从而重新确定组织架构。根据任务量以及劳动定额分析进行岗位编制。

  
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大体思路不知道对不对，自己也很晕，没什麽把握。尤其是培训资料和工作分析方法上不知道具体怎麽操作。

望各位前辈指点

谢各位支持加我群（人力资源交流45968241)

上面是前几天发的下面是刚刚熬夜做的实施计划（待续）。今天懒得改了大家给提提意见：

以工作流程为基础的工作分析

针对现状首先从基础的工作分析做起。业务流成分析；部门、岗位职责分析；

第一、目的

通过业务流程分析。优化组织结构（定岗），优化完善业务流程、操作规程。用业务流程将各部门各岗位串联起来。明晰各部门各岗位的关系。分析每个岗位的工作流程及每项工作的操作规程。力争每一项工作都有章可循。最终形成公司完善的业务流程图。

通过工作分析明确每个部门每个岗位的基本职责以及各岗位的任职资格等，形成工作说明书。对每个岗位的工作量进行量化分析。确定岗位人数（定编）。为员工招聘、培训、绩效考核、薪酬等提供依据。

第二、组织及分工

孙总牵头成立工作分析小组，（孙、张、丁、史、王、孙、宋、暂定）负责整体的协调。分解公司主营业务流程，分析岗位职责，最终确定公司业务流程图及每个岗位的岗位说明书，及业务流程体系。几位副总负责将公司经营运转的各项职责进行详细划分。明确每个人的职责，任职资格等形成岗位说明书。同时对所负责的几个部门进行职责划分。帮助部门经理完成工作分析中部门职责分析。督促检查工作分析的进度。

（部门经理）配合工作分析小组进一步分解业务流程，确定本部门所在位置（与主营业务流程的关系）及部门内部的业务流程。配合小组分解本部门的职责。帮助人力资源主管完成部门职责说明书。及自己的岗位说明书。将部门职责分解为各岗位职责。帮助员工进行岗位职责及任职资格分析。提供工作分析中的各种资料数据。将分解到本部门的战略目标，分解到各个岗位。

（人力资源部独立）负责工作分析中的协调工作，及分析方法的培训。负责编制岗位说明书，业务流程图。负责对工作分析中遇到的问题进行指导。负责提供各种表格等分析工具。

各岗位员工负责如实提供本岗位的各种资料数据。配合部门经理及人力资源部进行工作分析。依据本岗所分解的目标制定自身工作计划。

第三：实施方案

第一阶段:成立小组，明确职责，宣传。用时一周，时间以周末和晚上为主。

目标：确保小组成员认识到此次工作分析的意义，熟悉实施计划，

主要任务：1、成立工作分析小组。明确此次工作分析的意义和目标。

2、召开会议讨论小组成员的分工，确定每为成员的职责、权限。讨论确定此次项目的实施计划（人力资源部提供草案）的可行性。确定培训资料及内容。

3、由人力资源部提供培训资料，组织小组成员和部门经理学习。主要内容是工作分析的目的、基本内容、计划讲解、任务布置、工作分析方法、业务流程分析方法等。方式：以自己学习和集中讲解相结合。

4、准备所需的各种数据和资料（保北制度，及其他各项规章制度。）开始制作各种表格（调查问卷、工作日志、）

第二阶段：扩大宣传范围，分析用时一周。

目标：尽最大可能消除员工对此工作分析的抵触情绪。

主要任务：1、在全员范围内利用各种媒介宣传此次工作分析的意义及重要性。

部门经理人力资源部负责对员工疑问进行解答。

          2、工作分析小组对公司的主营业务流程进行分析讨论 ，采用鱼骨图及九宫图分析法（对策型），由产品、客户需求分析开始、将业务流程细化到部门级别。（* 比如客户需要药品安全（质检）品种、价格（采购）沟通交流（人员素质：人力资源部）配送及时（储运）     

3、公司副总（张、丁、史、宋、王、孙）在总经理主持下划分各自在公司日常经营过程中的职责、权限。个人提供初步草案，经过讨论最终确定其所负责的范围及任职资格等，最终形成各位副总的岗位说明书，人力资源部进行编制。（三天）

4、制作完成工作分析所用的各种表格（人力资源部）

第三阶段 ：细化梳理业务流程，初步展对职能部门的业务流程的分析。发放问卷、访谈开始收集岗位信息。一周

目标:将主营业务流程图完成，完成表格的发放，及填写培训。

。

1、在主业务流成的基础上对职能部门的业务流程进行分析。主要是根据主营业务流程的需求进行分析。从主营业务流程的端口按人、财、物、信息、服务等的需求开始向职能部门进行延伸。以保证主营业务流程顺畅运转为原则，分析出各职能部门所提供的支持，形成完整的主营业务流程图。

主要由分析小组和涉及到相关流程的部门经理

2、开始收集岗位信息。让各岗位员工（挑选部分员工）填写工作日志，为期十天。同时发放调查问卷。首先对工作流程分析道的岗位进行调查，（调查问卷、单独或集体面谈，）搜集岗位工作量等数据。

第四阶段：将业务流程分析细化到岗位。收集数据按部门岗位进行整理，分析开始对数据进行分析。（两周）

目的：。将业务流程图细化到工作岗位。完整收集工作分析所需工作日志等岗位数据。

1、工作流程细化到以岗位为单位。明确每个岗位在业务流程中的位置（或是根据业务流程的节点重新审视岗位设置。达到定岗的目的）。梳理的顺序是首先对主营业务流程进行分析。从药品采购到药品的售出。分析其所涉及的工作流程及岗位。对每个流程及制度进行完整的描述。采取流程图与文字描述相结合。（监督人，监督流程运行？）

执行人：分析小组相关部门经理及所涉及的岗位员工。

2、对发放的问卷及工作日志进行收集，人力资源部结合部门经理对这些岗位信息进行收集归类、分析。并找初尚不完善的数据。

3、员工积极配合人力资源部和部门经理进行数据采集。保证数据的客观真实。

第五阶段：分析小组编制公司运营过程中的其它流程。并分析部门职责，完成部门职责说明书。部门经理开始作每个岗位的工作流程，同时在人资部及工作分析小组的指导下作岗位说明书。（两周）

目的：使公司经营运转过程中的工作全部流程化。达到每项工作都有张可循。

      初步完成各岗位工作说明书。达到职责明确，尽量量化。最终到达到定岗的目的。

1、分析小组和相关部门的经理通过对公司职能部门的工作进行分析。通过对工作日志及以前各项规章制度的分析总结，从部门职责出发，分析其所有的工作，并将其流程化。形成单独的流程图，及制度。形成整个公司的经营工作流程体系。同时对部门职责进行分析。形成部门职责说明书和部门经理岗位说明书。分析方法也可采用鱼骨图。和九宫图。

2、各部门经理通过对部门职责及工作流程的分解。对每个岗位的工作流程进行分析。和对个岗位工作职责、权限任职资格等进行的分析。编写各岗位的工作流程及岗位说明书。

所分析岗位员工配合部门经理编写。人力资源部指导，并提供参考岗位说明书。

第六阶段：（一周）工作分析小组对所有的流程体系进行重新审视。对其进行修正，最终确定所需岗位。对各岗位工作说明书、岗位工作流程进行审查，修改。最终确定各岗位的岗位说明书以及各岗位编制人数。人力资源部对公司流程体系、岗位编制体系进行汇总归类形成岗位说明书。每个岗位说明书都要由所在岗位员工、部门经理签字确认。

第四、主要方法：1、对业务流程体系的梳理主要采取由上而下，由主到次。以客户需求为依据，进行流程再造。大体分析流程。主营业务流程（部门）--主营业务流程细分（岗位）--职能部门流程接入---经营流程体系----各岗位工作流程。

以会议讨论方式进行，主要分析方法是鱼骨图和九宫图。主要依据旧的工作流程，制度，工作说明书。会议时间主要是在晚上和周末。

2、工作分析主要是由上到下与由下到上相结合。主要采取共作日志法、问卷调查法，面谈法。以工作日志为主。