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回复：求激励员工的机制方案
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员工激励机制
: r3 _% D' j1 A1 T6 d( ]$ C6 |; z8 j. F
________________________________________) x) `/ J( e% ~1 ]
一、 激励理论模型& G; m! Y: n& A0 v; C& d$ Y: N
9 U9 C+ b' p6 G1. 需求层次理论（美国心理学家A•H•Maslow）# l4 r5 e* l% q3 T# n/ [
——各需求包括：$ y5 q/ r1 q# _+ ~5 ~4 ?* y
● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
) {3 x; l% i- o1 J+ \● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产/ B+ a9 N* a+ @+ ]- o; m3 R
● 社交的需求。如情感、交往、归属要求
( ^# ~/ \& P5 J" N● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）/ T5 }% G- K3 F2 q4 Z3 `
● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
" D2 z3 `" M5 o( h6 i——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。: j# J0 G8 Y$ }& h4 c3 v
——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
) R, B: [4 j E- P* P. ], b9 n——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
8 U6 D3 P; U; C7 ?——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
# | F* [& G; O- L, Y) E2. 激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）
$ X8 m' V3 m8 N3 |( }3 V, u" i) I, Y% y! b4 [
激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）' L: C r! L; U8 Z
3 C" q6 _# L7 `3 Q/ E2 w工作成熟感 企业政策与行政管理
, t2 H/ g% i3 S3 K# T工作中的信任和赞赏 监督
/ n Q7 i+ R- ?8 z) U0 o# L; y4 ?工作本身挑战性和兴趣 薪资
! k& e7 w8 Y, d工作职务的责任感 人际关系( i9 X2 |$ j& e% E; }, N) n& \
工作的发展前景 工作环境或条件
/ d" @9 ~) R/ d% ]3 b! h5 z; J. j" Y个人升迁机会 工作安全感 . F: i. P, Z% J& m
职务、地位 `% W/ y- C, G0 }" f1 V+ ]
个人生活
( u, Z" a7 G) S/ G e8 {: _——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。4 U, C3 N! T% \- e$ a( a
——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。+ `# m3 ~6 m4 x5 R/ ?' H/ f
3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963）
. y- L* V- p4 j; hOa Ob 2 Z0 E! \* H4 p3 A
Ia Ib
6 {$ O! M: v# h P: X4 M- w5 AOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。4 n" Q0 Y% ?. l) d# s7 {) l. Q
（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
3 } ?$ n# Y ~（2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：
( E: s8 T. D6 s A' v——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
$ F& q- {4 M6 q" W——当事人心安理得。2 c8 M$ |% t* V
（3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：# Y' h* e) F2 p* H$ A; ^
——当事人争取更多的奖酬、待遇。
- q/ c; j$ v, @" T: S——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。8 o4 C/ p$ p* |0 A. N4 y
——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。+ j2 I9 G: T1 y# G6 D1 s
——当事人想要参照者工作干得更多。
) Z, [" W, [, T7 a3 k# i9 Q: Z" }——参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。
5 i; f6 G! T% n' V, b——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。' n5 P# K' J4 F& k0 c3 G5 @0 D
——在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。! x- R- m5 [3 p) p
（4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。4 Q* F5 P# y# A( \. a/ U
4. 综合激励模式（Potter和Lawlor） , M1 V+ g2 o9 P1 R& D" y
+ V2 m. S& `6 a: r- Q) ^! b
) m% h6 e d' \8 V& n0 b
二、 激励措施
$ S6 y- B3 g0 q) S平台方案1： 目标激励8 H5 U- H6 M1 [3 w
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
+ D( u6 `9 N% S' V. r2 B平台方案2： 示范激励
, d0 ~1 p1 P- {通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
5 \$ |" `6 s9 v5 {, y5 ]- ?平台方案3： 尊重激励: ~& e3 n! ~. F8 O: H- N
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。$ [3 A9 O0 @# b- `. D: T2 Q9 j
平台方案4： 参与激励" j8 D0 ~3 Q: X2 ?3 n: B
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
0 u* n. J. H" R% o7 Y8 s7 F平台方案5： 荣誉激励
" B% |8 w6 T% q/ e; a% V对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
f. F6 e1 W( x. R# R; \平台方案6： 关心激励
8 o2 q6 K" r0 C; u. F" q对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。# u7 T9 z2 {# x
平台方案7： 竞争激励
1 v1 x/ ?& h# C ~5 T提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。* d0 O3 g; ?, k1 q& V4 @$ x+ z" M
平台方案8： 物质激励$ I/ s% K6 f5 G o0 J( e
增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
# y- R4 G( e7 }* L/ q平台方案9： 信息激励
9 J. A+ ?1 V+ }' \! T交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。0 ]* H% `& E/ m f. P
平台方案10： 文化激励
+ T, x5 t7 V3 J) {. [包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
J. ?" W2 S- K( D平台方案11： 自我激励& d. b: G, ]4 g- t5 l
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。0 j5 I! f6 X5 e
平台方案12： 处罚$ @8 R4 b) d2 t4 V% g4 @
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
9 z- j6 |- R, z* D+ i. k. e9 A) T3 O* h2 L/ P8 d
三、 激励策略; Z9 n, W6 ^# {6 v. E$ H; I
- A# h* v3 A! U; v* N
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。5 b) |" \7 }! F4 S
综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
, Z+ U8 N4 l+ O! N/ l1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。, z6 ?! @7 g5 ~0 _' C
2. 激励要把握最佳时机。
- ~2 e4 ]% f% u2 `, `! ]4 _——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。* U% v9 r! p \; U9 o3 ], @ }
——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
+ y9 u! u" X; v/ w& _/ d) y3. 激励要有足够力度。5 O" k( B* \: _, v( r
——对有突出贡献的予以重奖。
( I5 m& @) l( _1 l: L) X/ {——对造成巨大损失的予以重罚。
; `- W0 h& C5 }3 p! [2 G8 k——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
1 E* Z, c; e X6 A4. 激励要公平准确、奖罚分明
2 u$ D! R) d( e5 n5 N7 `) i- }——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
3 B! M) T" q* U7 E——克服有亲有疏的人情风。
/ T3 y& a2 s) N——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
" d; {) J. p6 T$ Q+ Z5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
# g& n: M- A) y5 c! ]: \: j1 T注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
5 _4 h# C2 a2 g9 e. v, }# B! ^9 Q6. 推行职工持股计划。+ V6 M5 V: b' y; F+ d6 E
使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
3 W0 |! b( @. ?+ j- x- m; {7. 构造员工分配格局的合理落差。
& H' C% ^, j$ n# D- j/ n/ M适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。3 K* t# N1 f" o6 N
四、 人才类别与激励9 r8 b8 J+ s) v
& I! l* K* N( z4 W5 ~ M1. 人才模型6 t/ n* A# { x* B# a6 r
2. 激励对策
6 X Z% i$ X; ^% G4 j4 @Ⅰ型人才： 高热情、高能力
+ P. l/ _- q( \0 S" h9 G! g& `这是企业最理想的杰出人才。
/ e" A* g6 o$ p% m: S基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
, `' _% _( Z1 v" Y) |; CⅡ型人才： 低热情、高能力
9 `6 ^( _# r( \这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
2 ?; O; \' i; @: ^+ F) y对这类人才有不同的应对方向：
! g# j4 C# G; j6 i（1） 挽救性。
}, t8 B% O5 P$ a& x9 t——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。
$ c2 D, k$ `' q- o+ x* ?( W" {——必要时在报酬上适当刺激。+ ^8 |8 x! m; k9 e$ U. ^ Y
——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
q1 j. h& n) i, O# W（2） 勿留性。
# v* Q7 n1 T/ _ B) }3 m——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
& l' ]4 D m- f& b0 [$ BⅢ型人才： 高热情、低能力
: V6 d+ c- i/ Q这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
3 K) w# j4 U7 v2 n. |4 w; W——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
$ t4 b- d: R- {3 Y! u9 S——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。: i. m: W2 ]& P" }" [; ]' V+ y
——调整员工到其最适合的岗位或职务。
# B4 @: s4 i; [1 K% b" GⅣ人才： 低热情、低能力
; \8 @. P4 p& _对这类人才有不同的应对方向：3 o7 G N% l a* X3 n9 i, K
（1） 有限作用。
X) T; @& D1 S0 k7 f——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。- Y/ X9 R1 x6 {- ]+ C
——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。& L O# \1 X8 Q# o' L0 i
（2） 解雇辞退。
8 m* X! Z- ]; Q( r+ f' X5 V |
|
窥视卡
雷达卡
发表于 2009-7-1 14:13:00
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