求激励员工的机制方案

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请问在'招聘和培训方面"有哪些方法可以激励员工的工作的积极性？请大家共同探讨。

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培训：1、送出去参加外培。 2、经常问卷调查员工培训需求，开展一些对口培训。 9 [" _/ \% y; i9 L招聘：内部招聘拓宽员工职业发展通道可以较好激发员工积极性。

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员工激励机制 ________________________________________ 8 c$ H" H8 K& `& s: N1 ?8 X s/ { 一、 激励理论模型 0 i: P" w4 v; f6 A8 {0 O. x 1. 需求层次理论（美国心理学家A•H•Maslow） , p% t" m; F0 P' r* M) P1 I% p——各需求包括： ● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 ● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 / Q( g% a) ^2 @# G7 R& s3 }3 V● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 ● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） 5 Y k: R0 d* m! L& @● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 ' G* N% ?3 U" J$ H+ m——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 9 ~& v. H Y8 e+ m——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 ——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 ——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg） 7 f' \6 Y4 O1 X" {! w' e- C$ h 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 0 v7 X0 T( V! @2 P ! }* A- M7 U8 Z$ X9 C# U工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 8 t0 ]# D P* l5 g/ t$ s" x7 X* P$ t工作本身挑战性和兴趣 薪资 " F0 n, v( u/ s6 \工作职务的责任感 人际关系 $ t9 e% I' B/ B工作的发展前景 工作环境或条件 3 ]# r5 S; o/ s! ?5 y个人升迁机会 工作安全感 5 K) t% T5 B, ^2 w& K; T3 f0 T职务、地位 个人生活 ——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 1 k+ b1 o1 f, l8 j# i! I——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。 （1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平； 0 c7 h; O( v$ D* F m& h（2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： ——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 ——当事人心安理得。 （3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： ——当事人争取更多的奖酬、待遇。 ——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 0 P/ c! [$ z' I% Q9 L* @( M8 \7 v——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 7 g0 f7 M( k" u/ N: w0 i4 Z——当事人想要参照者工作干得更多。 2 n& q! t. B' v, S( X——参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。 ——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 2 v6 t- Y! o% f% A4 y——在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 . W( ~1 |- [1 ?* F; h" i（4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。 3 ^0 `' a0 o. R5 m4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）　 % z' V: d- t0 f8 |3 k 二、 激励措施 3 t! Z- c: T: n* |1 h平台方案1： 目标激励 7 d# s" a0 X8 w) w, F& m8 |2 o通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 平台方案2： 示范激励 ; | ~# M' v/ H* u# H( X通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 平台方案3： 尊重激励 ( F. e3 n! Y& ?6 D% A. v" N& c: x尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 , o( |8 K! t- W4 ^ I$ @平台方案4： 参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 8 }5 u) P; y5 ^( k4 m5 s平台方案5： 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 4 B$ D- I% m3 P9 [( ^3 A9 t平台方案6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 平台方案7： 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 3 x% ~0 t. z6 t8 p% |平台方案8： 物质激励 增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 平台方案9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 平台方案10： 文化激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 - d5 I1 o9 s6 \( b u: Z' C. w平台方案11： 自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案12： 处罚 6 H# `9 S, G" L2 k对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 ( b- t6 M, ^" w# z' U( J6 L! ?$ J8 B三、 激励策略 " b/ c# C' ?1 ~5 n. C 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。 7 r, O; [& ^' Q+ a6 b+ b综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 5 j8 ?7 k" Y9 { F2. 激励要把握最佳时机。 ——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 ——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 4 l% v# w9 A9 I! M9 v* i3. 激励要有足够力度。 ——对有突出贡献的予以重奖。 % N; x# ]/ |6 I" A( {! i& W——对造成巨大损失的予以重罚。 3 v5 f+ T3 v4 {2 O$ A* K4 Y& r——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 + ?: ^, X# D4 ^——克服有亲有疏的人情风。 " O. `' u5 T% z——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 ( T" d# M4 z$ P+ z! P5 J4 B5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。 6. 推行职工持股计划。 6 D* K5 ]5 v* D) F, T4 G使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 % y' J9 p* O! A5 S2 a8 [7. 构造员工分配格局的合理落差。 适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 四、 人才类别与激励 ( C% ?2 _, K2 F3 y1 m& z 1. 人才模型 - \: Q1 p# W# a1 t2. 激励对策 8 w. u8 d* r! b I- JⅠ型人才： 高热情、高能力 这是企业最理想的杰出人才。 E: a+ U$ w; [: `基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 0 g/ d" K4 b5 X& b' g4 C/ AⅡ型人才： 低热情、高能力 ( V" t+ t+ E2 D# L/ y这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。 . ?" t7 N4 H9 d, ?. ?$ O: v- T对这类人才有不同的应对方向： （1） 挽救性。 7 `4 [. I8 e$ T7 R- [0 _# a——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 ——必要时在报酬上适当刺激。 ——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 ) [( { m3 V2 p- t: Y. t4 v' ~1 I（2） 勿留性。 ——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 ' v V Y1 T& b$ Z4 d+ PⅢ型人才： 高热情、低能力 % p/ p9 Q3 O, o, U这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 - T+ g+ `: p* z$ p——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 % ]+ h. a/ e& ] c, D% {——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 ——调整员工到其最适合的岗位或职务。 Ⅳ人才： 低热情、低能力 对这类人才有不同的应对方向： （1） 有限作用。 ——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 ——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 （2） 解雇辞退。

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