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员工培训需求评估模型的构建

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会元

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发表于 2008-3-7 11:22:00 |只看该作者 |倒序浏览

现在，我国很多公司开始重视对员工和管理者的培训。企业培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括：培训需求评估；培训目标设定；培训计划拟定；实施培训活动；评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。因此，对培训需求的评估是培训工作的首要环节，它是对企业员工和管理者在一定时期内是否需要培训，需要何种培训而进行的评估。下面我们在相关资料的基础上，构建了三种员工培训需求评估模型，以供参考。　　　　培训需求的循环评估模型　　　　所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。如图1所示。　　[img]http://info.feno.cn/upfile/remote/2007-11/200711521543323.jpg[/img] 　　具体而言，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题：　　组织层面的分析。它指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此组织层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。假设企业在推进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统，那么就需要考虑相关的员工整体是否具备应有的计算机知识。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关。　　作业层面的分析。这一层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。这一层面的分析包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。　　个人层面的分析。个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为了将来评估培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析要形成一种制度。　　这种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。这种评估模型存在的不足：主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。　　　　培训需求的任务——绩效评估模型　　　　要知道，培训需求评估的目的是了解员工和管理者在某方面的培训需求，因此，我们可以根据新员工和原有员工的不同情况分别进行评估。对于新员工，可以使用任务分析的方法，即根据新员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需求。对于现职员工，可以使用绩效分析的方法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估。如图2所示。　　[img]http://info.feno.cn/upfile/remote/2007-11/200711521544324.jpg[/img] 　　任务分析。对于比较低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，他记录了工作中的任务及其所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。　　绩效分析。所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作：开展绩效评估，发现绩效偏差；进行成本—价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得；认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题：员工是否了解工作的内容和绩效标准？员工是否肯做？员工如果肯做，是否能够胜任？　　员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。　　这种评估模型适于基层的新员工和现职员工。其优势在于：比较明确具体地找出培训需求；操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行；可在各班组全面展开，提高员工的参与性；可揭示企业人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其他问题。这种模型也有局限性，它主要适于操作性员工；此外，它需要有良好的工作岗位设计与分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。　　　　前瞻性培训需求评估模型　　　　随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为工作需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备、或者为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架，如图3所示。　　[img]http://info.feno.cn/upfile/remote/2007-11/200711521546541.jpg[/img] 　　这种评估模型的特点是：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。　　这种模型的优势在于：它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是：这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他（她）可能会“跳槽”。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。