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板凳
发表于 2011-10-1 09:51:54
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|楼主
第一部分# c# c5 X5 _& j4 i
遥想当年，国门突然打开，大家期盼已久的国外管理最佳实践呈现在眼前。国际咨询机构的管理顾问自然捷足先登，他们深入公司知识库，将大把大把的PPT资料整理翻译出来，展现给求知若渴的中国企业。& W2 H6 a0 j# w5 w
( d& Y% s4 F; T I7 t* e
推荐序：靠近本质，远离“企业文学化”(1)- ?1 {6 }4 J8 w) @* \
IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新博士
( F6 z; N! p: u5 ` _. ~2 c0 M
+ |' P" `6 I+ q& G, B 有人说，成长型企业一旦请管理顾问入场，发展速度就会放慢。
/ l0 X- ^! Z O* O. P这话有些刺耳，不过，发生在我身上的一件事，和它还真的很像。7 @& V$ B, J2 F y
去年，我拜访了一位正在卧薪尝胆的CEO，他判断未来3年他所在的行业将重新洗牌。为此，他决定借助咨询机构的经验，苦练内功，以便把握住产业整合的机会。' t* @6 q7 m! g
看到有生意做，我当然很兴奋。从会议室到餐厅再到宾馆，我引经据典，海阔天空，力图证明现在正是全面转型的最佳时机。随后，在便签纸上，我列举了CEO应该做的9件事：
1 T0 @1 `0 Q/ P- ~& h
7 G5 Z- `$ ]& f- |1. 贵公司需要用1年的时间建立集成的信息管理系统，以提升管理的可视化。 ]0 v/ Q$ [/ K/ w; L$ t
2. 为此贵公司首先需要梳理岗位体系，明确130个岗位的职责及胜任能力需求。
- _- C9 d! Y! x) ]3 Z/ |3. 为了梳理岗位体系及实施信息系统，贵公司需要优化200个三级流程。0 L& \. \0 f3 V
4. 在梳理流程之前，贵公司需要首先确定管理模式和组织架构。/ o/ B8 s) \8 |6 G3 q
5. 为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同，贵公司需要优化运营模式。
( C. t: I$ B1 @+ F6. 运营模式必须支撑商业模式，所以贵公司将先期进行商业模式的研究。
5 e5 a9 U' X; L1 p5 N# Q7. 商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位，贵公司需要事先予以研究。2 [8 v4 J. `$ S6 Z
8. 战略升级的根本在于干部队伍的建设，所以贵公司需要同时进行领导力建设。5 I3 T8 B* K' j/ e
9. 领导力最终将转化为执行力，所以必须与文化的提炼与推广相结合。/ L/ A$ S' m& P/ ^ Y, I' s% S
这位CEO接过我的便签纸，看了看，放下，又拿起来，然后平静地跟我说：% f. T: M1 r- ]) N
“我看还有第10件事，我这CEO看来是干不下去了，我把企业送给你算了。”$ n$ ?6 m# n0 \( y* z
我上面说的9条可是句句在理的，为什么会落得如此下场？后来，有高人指点我才明白，我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了，也就是“企业文学化”了。! s0 r# W" j5 C( d0 }9 j
遥想当年，国门突然打开，大家期盼已久的国外管理最佳实践呈现在眼前。国际咨询机构的管理顾问自然捷足先登，他们深入公司知识库，将大把大把的PPT资料整理翻译出来，展现给求知若渴的中国企业。
7 J. X. B# y, t# @2 W+ E- k/ c 目前，这种“企业文学化”倾向从国际咨询机构延展到国内咨询公司，从大公司延续到小公司。现在，在企业中还可以经常听到“顾问们又帮我们写了好几本书”的说法。
7 j4 a$ J/ E8 h. N S之所以出现“企业文学化”，根本原因是我们没能认清问题的本质。并非建立了管理体系，就是管理。管理的本质是什么？是激发员工的潜力，达成企业的目标。企业的目标是什么？为客户提供一流的价值。如何为客户创造最大的价值？
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在《让管理回归简单》一书中，作者宋新宇博士讲的这个小故事很能说明问题。/ c9 i, ]" L1 w# r& \6 D; u
一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
9 x; q) p! Y/ y/ b. f1 ?& n8 `+ U; `8 m" g7 }这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。8 x7 u" ^ B/ X. [3 r7 N0 N
在前面所讨论的“企业文学化”故事中，我要求CEO将几乎全部精力用于构建内部的管理体系，也就是要他去“推”绳子。事实上，为了“拉动”企业这根绳子，唯一正确的做法是从客户那一端发力。0 n L1 {- K; h" r$ G
宋新宇博士说，表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求。
4 N& a7 ]- P/ P4 L$ Z1 r
7 i0 s8 p7 P1 H( \2 @ 《基业常青》的作者吉姆•柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文介绍了一家具有上百年历史的家族企业 花岗岩石材公司。在这家企业，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。然而，员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场份额在明显下滑。3 ]& k, f& u5 J# ]/ L, S: S
走投无路之时，这家公司的CEO想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。
7 K) U5 ?: H* C5 l “减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。因此，企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。8 y" w1 P: I( w: v* S) @+ m6 n
在这样的背景情况下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出6%。
0 Q4 L) D$ C3 I2 Z) o. o“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两个要素：第一是将客户无声的呼唤(Silent Voice Of Customers)无遮挡地传递到企业内部；第二是将其转化为推动变革的驱动力。) K e0 q% h- t+ ^' E [. Z
管理体系是基础，但是，缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动，管理体系就与一本书无异了。, v) a& b0 z: u2 L
我发现，差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。万科有句话说得很好：要让客户的心跟着你走，就得让客户说话算数。扪心自问，客户的话在你们这算数吗？换句话说，针对客户无声的呼唤，存在着畅通的传导路径和驱动机制吗？
: y: a" @/ \7 e7 h
* p d+ N- ?* ?) y) e5 T我们的研究发现，当企业不能正面回答这两个问题的时候，当企业的“领导力”或者“客户驱动力”脆弱的时候，所谓的管理提升就逃不过“企业文学化”的厄运。" O2 X9 H+ ?: S/ z4 o* |" x- E
今天，面临着激烈的竞争格局，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽、用之不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。
5 I# ?3 D: Z. X+ |% ^ 100%的企业都明白为客户服务的道理，但只有10%的企业真正服务好了客户，最后不到1%的企业能够洞察到，客户也可以为企业服务，“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争力。
1 k0 h) ]; q" {( R! r! N张瑞敏说得很清楚：“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。”7 R: ?$ z, r, U% z9 x# g, R
我觉着，宋新宇博士就是张瑞敏所期待的、能够看得到问题本质的人。 G- k$ A. G6 g# j, k" h
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发表于 2011-10-1 10:09:14
发表于 2011-10-2 08:53:16
