【二期话题】关于BSC的制定方法

大家期待中的二期话题关于BSC的制定方法已经推出，请大家参考。

关于第一期话题说BSC是从四个方面评估一个组织的绩效，那么这四个方面主要是从人、内部营运、客户、财务因素四个方面来评估企业的整体绩效状况，下面我从这四个方面的具体制定绩效方法需要的几个指标来与大家分享：

第一方面是人方面的绩效主要包括：

1。员工满意度(员工满意率、员工职位晋升比率等)
2。员工保留（员工流动率、高级管理人员和核心技术人员流失率等）
3。员工生产率（人均产出、人均成本等）
4。员工能力，知识和技能（员工知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培培训费用、年培训时数、员工平均年龄、建立沟通机制投入费用、有效沟通评估、团队工作有效性评估、拥有电脑员工的比例、软硬件系统投入成本等）
说明：这一系列指标主要考察企业的人力资源管理状况，包括企业文化建设、员工关系、员工培训与开发、企业对员工的吸引力、企业守法状况等方面。
第二方面是内部营运方面的绩效主要包括：
1。革新（R&D投入占销售额的比例、R&D投入回报率、如新产品所占销售收入的百分比、产品研发设计周期等）
2。营运效率（单位成本水平、管理组织成本水平、生产线成本、顾客服务差错率等）
3。服务（如从接受订单到发货所需时间、服务成本/次、技术更新成本、顾客投诉响应时间、上门服务速度等）
说明：这一系列指标主要考核企业主要核心系统即运作状况，包括产品质量、产品的成本、和企业新产品开发情况等方面。
第三方面是客户满意度方面的绩效主要包括：
1。市埸占有率（新市埸产品销售额占总销售额的百分比、占同类产品销售额百分比）
2。新开发客户（新顾客人数、吸引顾客成本、新顾客比率）
3。客户忠诚度（顾客流失率、顾客回头率、挽留顾客成本）

4。客户的营利能力（顾客销售成本、顾客购买成本）
5。服务/产品的质量（废品率、退货率、质量控制体系）
6。企业形象/声誉（准时交货率、产品生产周期）
说明：这一系列指标主要考察企业开拓市埸的能力，在吸引客户、企业销售润率、客户对企业提供的服务和产品质量的满意情况、企业在行业和社会的形象等方面加以权衡。

第四方面是财务因素方面的绩效主要包括：
1。盈利能力（净资产收益率、成本费用利润率、总资产报酬率）
2。资产运营状况（总资产周转率、应收帐款周转率、不良资产比率）
3。偿还债务能力（流动资产负债比率、现金流动资产负债比率、流动比率）
4。增长能力（销售增长率、资本积累率、总资产增长率）

说明：这一系列指标反映了企业的资金流动和投资营利状况，是从量上来衡量企业的绩效，为企业决策者在进行决策时提供了重要依据。

以上这些指标，根据企业发展阶段的不同，每个指标权重亦有侧重，但不管怎样，我认为每个指标均是从公司战略层面考虑，当BSC这一阶段完成后，公司的发展方向就比较明确了，那么每个部门也要拿出本部门的绩效指标即KPI，最终要达成公司层面的BSC和部门的KPI，采用类似的方法，部门负责人会后商定其下属部门和个人的KPI。
备注：第三期话题：关于KPI的制定方法，第四期话题：举例说明关于BSC与KPI的相互转化的方法。请继续关注。谢谢支持~~

[quote] 原帖由 hotmyong 于 2010-1-2 12:55:00 发表
学习与成长指标除了人的指标还应该包含团队建设内容吧 [/quote]

谢谢建议，当然团队建设包括下述内容：（员工能力，知识和技能，员工知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培培训费用、年培训时数、员工平均年龄、建立沟通机制投入费用、有效沟通评估、团队工作有效性评估、拥有电脑员工的比例、软硬件系统投入成本等）

我举个BSC在品质部里应用的例子：

         我的亲身经历，大家不用对我下面的过程有怀疑。

        企业变革里，薪酬变更是个老大难的问题。比如：人力资源部、品质部等部门都是这样工作，对于这些考核标准、薪酬数额，大家已经默认成习惯了。

         突然，有一天，市场反馈信息得出结论，企业要提升品质。OK，企业动员起来，去提升品质。这个时候，涉及到人力资源部的绩效、薪酬经理就要派人去品质部，协助他们建立起相应的体系来。这次我只写BSC推行的绩效管理的过程，不写薪酬那一部分了。

         所有的BSC书本里都是写一个公司如何做BSC。可是实际工作中呢，经常是只针对一个部门的工作提出更改要求，比如，企业的品质不善，外聘一个品管经理来了，于是，他要在全厂范围内推行品质管理，当然了，这个过程里需要HR协助，没有HR的协助，品质体系建立过程是相当痛苦的。

       可是，我还没有看到一本书写如何在一个部门内推行BSC呢。。所以，我写一下品保部的吧，比较有实用性一点点。

        首先呢，做BSC要确定一个目标。一般企业都是品质出了比较严重的问题才跑出来说要提升品质的。所以呢，我们把品质目标分几类：产品类（就是出厂产品合格过关）、软产品类（你供货的效率、周期、人员的态度等）。

        我们假设品质目标都产品类品质提升。不涉及软产品的品质提升。呵呵，涉及的东西多了，写起来很烦躁。

       好了，现在我们已经把这个目标提出来了。客户的要求就是  品质率提升。

       然后呢，一般情况下，品质经理就会找老板去要钱，说要买设备，要增加人员，要给人员培训等等。。其实呢，这个时候就是考验一个品质经理协调沟通能力的时候了。

        很多品质经理做的很烂，因为就只会要资源，提出需要这些资源才能提高品质。老板一看，气愤的要命：每个部门都来要钱，我哪那么多钱。于是，品质经理回来也很气愤：什么都不给，要我怎么做好品质啊？

        我经历过的那家起来的品质经理很聪明，他是这样写申请书的：

        （下午15：00去做产品中心的职务评估，回来现在已经17：16了），明天再继续这个帖子写。

         见凉。

接我的上一贴：

       我们这个品质经理呢，很聪明。他把品质成本全部列出个表来：

       不良品损耗导致的直接损失+不良品导致退货的客诉的费用+品质设备的检验费用及维修、折旧费用+品质的预防支出（培训费用、静电防护费用等）+品质部的人力成本+其他

        他跟老板说啊，不良品损耗导致的损失以及相应的客诉成本是无效成本，其他的成本都是提升品质用的，有价值的成本。 这些无效成本中呢，有些是因为技术、检验设备等不过关导致的，还有很多呢，是因为人为管理的因素导致的。

        老板赞同，于是，提出，降低这些无效成本。

        呵呵，品质经理立刻答应下来，提出改革两期路线：

        第一期：调整品质费用的结构。

        也就是说，在质量总成本不变的情况下，降低无效成本总额，提升有效成本，说简单点就是：降低质量损耗，提升人员待遇、培训经费、变革组织经费等，逐渐降低因人员素质和管理不善导致的无效成本。

        老板一听，很高兴，不需要多花钱能提高质量，同意。

        第二期：第一期出质量提升的效果了，那么，将质量成本的总降低的金额的一部分购买新的设备和仪器。

         老板一听，更高兴了，用省下来的质量成本增加更多的检验设备，非常划算啊。OK，同意。

         后来，逐渐演变成老板设定质量成本在销售额中的比率，只要品质经理的经费变动额不超过这个比率，OK，他一率同意。

         呵呵，我们很明显可以看出，品质部的BSC的财务目标分两个：

         A、调整品质相关的财务结构    B、降低总成本   

         呵呵。。。

         早上9点了，有点忙，等会再来写。。