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在当前的人才市场上，有大公司工作经历的人才，往往笼罩上了一层神秘的光环，其身价很高。不仅大公司只招聘有大公司工作经历的人才，小公司也纷纷求聘有大公司工作经历的人才。大公司工作经历似乎已经成了比能力、学历更有用的王牌筹码。8 |9 [ K+ a: c4 m) X/ q% a
但是，笔者又经常听说大公司人才跳槽到小公司，结果翻船的传闻。由于感到非常好奇，就用业余时间作了一些调查，总结出了一些原因。下文所述案例，带有一定的概括性，并不一定是原始案例。 1. 晋升一级与连升两级 图1为某大公司甲的组织结构图。由于经济总量很大，专业分工较细，所以每一个部门经理都仅负责较小的一块职责范围，在此职责范围内的事务，虽然种类不是很多，但是大量发生。9 v4 L& m5 c' y3 b) b7 B% [( P
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图1 图2为与甲公司同行的某中小型公司乙的组织结构图。由于经济总量不大，专业分工较粗，所以每一个部门经理都负责相对宽广的职责范围。
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* J8 P8 ?$ C, D4 T2 T* o图2 1.1.A女士的挫折 A女士从某名校日语专业本科毕业后，入职甲公司的日本销售部，经过六年的勤奋工作，不仅日语水平大大提高，而且精通日本风俗礼仪，能够与日本客户无障碍沟通，销售业绩屡屡在部门内排名第一。经过多次小幅晋升，成为了日本销售经理。由于自信心高度膨胀，开始不服上司亚太市场总监，关系逐渐恶化，最后闹得不可开交，一气之下辞职。 此时，乙公司的总经理得到消息，感到A女士虽然个性有点过强，但是毕竟有同行业的大公司工作经验，是个可用之才，于是想邀请其加盟乙公司。凭A女士的性格，显然是不可能再屈就经理的职位的，何况从大公司跳到小公司，如果没有晋升的话，会被大家看不起。经过慎重考虑，乙公司的总经理得到董事长的批准，任命A女士为营销总监。 上任以后，A女士意气风发，打算大展鸿图。可是，她突然发现，事情没那么简单。亚太市场经理对自己还算勉强服贴，毕竟自己对日本的了解，比他多很多。但即使是这样，自己也有不少地方需要依赖他，因为自己过去在短期的轮岗培训中学到的东西太少，对中国市场的回扣问题了解得不够详细，对东南亚宗教地区各民族的风俗礼仪及商务规则仅略知一二。同时，北美市场经理、欧洲市场经理都不把自己当回事；他们两人都有良好的英语水平，熟悉北美、欧洲各国的风俗礼仪、市场状况、用户习惯；而自己的第二外语英语，本来就学得不深，何况多年不用，如今已经几乎荒废。 在职位上努力坚持了一年以后，A女士对北美市场、欧洲市场的指挥被证明是错误的。北美市场经理、欧洲市场经理向她隐瞒了一些凭直觉感悟到的危机，只是照章办事地向她汇报了一些表层的信息，A女士的简单自信，导致了错误的决定。虽然日本市场的销量翻了一倍，中国及东南亚市场的销量略有上升，但是改变不了总销售额大幅滑坡的结果。于是，A女士被迫辞职。 1.2.B先生的挫折 B先生从某名校计算机专业本科毕业以后，入职甲公司的软件测试部，经过八年的勤奋工作，成为了软件测试方面的专家，并被提拔为软件测试部经理。另外，由于B先生勤奋好学，在工作中尽力了解相关部门的情况，所以对软件开发及配置版本管理也有所了解。 由于与A女士类似的原因，B先生加盟乙公司，并且当上了技术总监。但是，B先生很快发现，除了软件工程经理基本能够合作以外，其他三位下属经理都不服自己。经过两个多月的冲突，B先生心力交瘁，决定辞职。 1.3.C先生的挫折 C先生从某名校经济管理专业本科毕业以后，入职甲公司的电子元件采购部，经过六年的努力工作与学习，晋升为电子元件采购部经理。 C先生个性不强，与世无争，但是其夫人好大喜功，要求C先生效仿社会上的一些职场宠儿，快速晋升，创造神话。由于甲公司短期内没有晋升空间，在家庭压力下，C先生加盟乙公司，并且当上了运营总监。 结果，乙公司的运营中心，在C先生的领导下，一切都乱了套，订单延迟频繁发生，质量事故此起彼伏。没过多久，C先生就被辞退。 在上述3个失败案例中，我们可以看到，3位人才勇敢地从大公司跳槽到小公司，得到奖励，升了一级。但是，由于大公司与小公司的分工程度不同，所谓的升一级，实际上是升了两级，其职责范围，工作的复杂程度，已经与自己原来的两级上司相当了。一下子连升两级，无异于拔苗助长，其结果必然是江郎才尽。 2. 专业&管理工资与英语工资 在某行业内，有两家规模相似的公司，其组织结构图相似。甲公司是某五百强外企的在华子公司，乙公司是一家独立的国内私企。甲公司内使用英语作为工作语言，从高层到基层的所有人员均能够流利地读说听写英语。乙公司使用中文作为工作语言，所有人员的英语都很差。两家公司的相同职位，在专业及管理方面的水平基本相同，但是由于英语水平的巨大差别，甲公司的薪资是乙公司的两倍。也就是说，甲公司部门经理的薪资，是乙公司部门经理的两倍，与乙公司的总监相当。 乙公司利用人力资源成本方面的优势，降低产品价格，逐步抵消甲公司的历史品牌优势，扩大市场份额。由于在市场竞争中的不利状况，甲公司能够给员工提供的晋升或加薪空间越来越有限。甲公司的某部门经理D女士，感到比较压抑，于是转而加盟乙公司，担任总监，虽然薪资变化不大，但是职位的提升令人兴奋。 但是，在试用期，乙公司的老板及员工老板均发现，D女士的专业能力及管理能力，只达到部门经理的水平，并不能够胜任总监的职位；而其优良的英语能力，并没有用武之地。乙公司老板为人宽厚，虽然在试用期，还是补偿了D女士2个月的工资。 D女士原先在外企服务时，其工资实际上可以分为两部分，一半是专业及管理工资，另一半是英语工资。当她从外企转向内资私企时，内资私企只愿意支付专业及管理工资，不愿意支付英语工资，从而给D女士的职业生涯带来了创伤。 3. 品牌销售与关系销售 E先生在某五百强美资公司担任北中国区销售经理，业绩极为突出，被评为金牌经理。该行业的销售工作，技术性较强，E先生的技术背景比较扎实，这一点起到了很好的帮助作用。顾客对该大公司的强势品牌非常信任，经常是慕名而来，又得到了E先生专业的咨询，于是很容易成交。 由于政治原因，该美资公司有一条不成文的惯例，高层人员必须由欧美人或港澳台新加坡华人担任，不能由中国大陆人担任。E先生在触及玻璃天花板的情况下，经过一段时间的犹豫，最后决定加盟一家同业的小公司。 但是，小公司没有品牌，顾客不会慕名而来，即使主动去联系，对方也反映冷淡。E先生建立的销售团队遇到了重重困难，而在与顾客拉关系时，对方反映暧昧，很难判断哪些顾客是有希望的，哪些是没有希望的，哪些是期望得到回扣的，哪些是已经收取过竞争对手的回扣的，哪些招标是公平的，哪些招标是内定的。在品牌保护伞下的规范化销售模式失效了，而关系销售的经验还很薄弱。经过1年的苦苦挣扎，E先生离职休养，后来开了一家非常小的公司，维持生计。 4. 流程能力与个人能力 大公司的流程体系与信息系统都比较健全，营销有客户关系管理CRM，运营有企业资源计划ERP，研发有产品数据管理PDM。通过这些流程，把高度分工的个人能力整合成为强大的流程能力。每个人都不必关心周围的人在做什么，只要处理好自己应该处理的表单，就可以高枕无忧了。管理人员对自己下属的工作，也仅仅是通过流程中的表单审批环节来把关，而那些考核、奖罚、招聘辞退、培训、提拔事宜，往往大多由人力资源部代劳，管理人员自身的领导力得不到充分的锻炼。 小公司没有健全的流程体系与信息系统，通过员工之间的亲密合作与团队精神，产生期望的效果。由于人数较少，沟通便利，团队精神发挥了良好的作用。每个人必须关心周围的人在做什么，从而使得自己的工作与团队协调。必要时，需要帮助自己的同事处理紧急事务，从而锻炼出了多样化的能力。人力资源部很弱或者根本就没有，管理人员必须自行考核、奖罚、招聘辞退、培训、提拔自己的下属。 当大公司的基层人才跳槽到小公司时，往往会发现自己熟悉的工作仅仅是全局中的很小一个环节，虽然自己能把这个环节做好，但是不知道如何与周围的同事协调。当大公司的管理人才跳槽到小公司时，发现自己面对的是一大堆千头万绪的过程，要将这些过程理顺，是自己从来没有经历过的工作，因为过去的一切本来就是顺畅的。 某小公司在发展壮大的过程中，人数越来越多，团队精神的作用出现了局限性，老板决定开始建立规范化的流程体系，并且招聘了来自大公司的质量经理F先生担任运营副总监，主持流程工作。F先生在大公司工作多年，对大公司的流程优势有切身体会。但是，F先生在大公司接任质量经理时，流程体系早就建好，并且持续改进过多年，F先生只是接管了一个太平盛世而已。来到小公司以后，F先生将原来的流程及表单简单照抄，生搬硬套，结果由于行业差别、企业规模差别、企业文化差别以及员工来不及迅速适应严格的流程，基本上无法运转。老板要求F先生根据公司实际情况设计流程，并且从简单到复杂循序渐进分步实施。F先生并没有这种经验，只得勉为其难，犯了一系列错误，甚至将表单数据流与步骤控制流两个不同的概念混为一谈。公司的流程计划最终夭折，F先生的结局可想而知。 从上述四个侧面，我们可以看到，大公司工作经历并不一定都是资产，有时候甚至可能是一种负债。盲目追捧与神化大公司工作经历，不仅对用人单位是有害的，对大公司人才自身也会造成职业创伤。这一问题，值得引起全社会的广泛关注！ | 
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发表于 2010-9-15 20:11:51
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