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如何来制订员工绩效计划才更好？

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电梯直达

楼主

发表于 2015-12-14 09:42:12 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由 markkk2010 于 2015-12-17 09:34 编辑

　　主题描述

　　管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
个人从四方面进行考虑：
计划具备挑战性：
既然计划超越现在去制定的思想，必然先具备一个挑战性。通过内外挖掘一下，找到一切的可能，努力将这个可能转化为现实，这样就达到了绩效的“正能量”引导，员工努力达到了，公司满意了；
计划具备平衡性：
BSC原理：计划与目标都不是独立存在的，那么经常就是计划多个目标有机结合一起，形成一个动态的“平衡”，根据公司动态、战略设定、实际问题不断调整；符合四个方面的期望值，达到理想中的平衡；
计划具备激励性：
   经常出现一个词语：没动力了，没劲，这个是一个为危险的征兆，我们知道，计划的目标是为了激励员工和团队的，那么从有计划，到目标的的分段设定，再到一步一步的实现计划；如果计划过于离谱，放弃，成了主要思想，没动力自然而然的产生了，可悲、可怕；
计划具备关键性：
KPI原理：很多工作计划，很多工作目标；不分类，不抓主要的，关键的，将次要的计划，不重要的计划或者安排，转化为分析的，参考性的话，那么计划就是在“打酱油”嘛；

具体又该如何制订这样的绩效计划？中程在线（北京）科技有限公司，中程在线教育培训，企业内训分享我们的观点和做法。
   这个讲到了一个案例了，一头猪，嘿嘿，最近“小丸子”老是蹦出这个词，就用上了。一头猪，一般人或者外行人去切，去卖，那么可以卖个2000块，而专业的分割员呢，他可以做到3000块，好了，这里出现了一个区别：外行人当这个猪是一头猪；而内行把这个猪当做若干部分，并且，可以能够很好看出并操作分离出其所存在的价值。
启示：一个公司要想做大，做好计划，就要善于分割目标、责任与利益；
在讲绩效计划之前，我一般都有一个习惯，就是先厘清概念关系：
目标与计划的关系：
   从团队到个人，那个是目标，从个人到团队，我们可以称作计划，我是这么暂时定义下，而从这个里面说明一点：目标与计划是唇齿相依的关系：有目标，没计划、没行动，目标就是一个想法而已；有计划，却不清晰目标与方向，最终还是会迷失方向，失去动力；所以很多时候，我们讲到的计划，都会与目标相关；
一般原则：“SMART”，这个不说了，不懂的可以百度
一般的绩效计划兼顾五个维度：如年度100万销售额
组织： 中心或部门ABCDE    销售80万，生产20万

周期： 年、月、日、季、周、日我们按照月度考核的

产品： 产品甲乙丙丁                衣服50万，鞋子40万，包包10万

人：个人目标或计划，团队目标或计划每个团队或者部门和个人目标（终端目标）

地区：ABCDE分公司、ABCDE子公司、ABCDE控股公司、集团总部区域目标

细节：
目标下达的方式：
强制设定法----制度通知文件；
大会签订、面谈签订----其实基本搞定了，走走形式；
菜市场法-----讨价还价，你来我往的，互相妥协下，其实这个真的不错，但是真的很少人用；

最后分享一个绩效计划6步曲：
月度工作计划\目标(为达成季度目标而制定的月度计划)=70%季度季度计划分解+30%单月重点工作
第一步曲：

第二步曲：

第三步曲：

第四步曲：

第五步曲：

第六步曲：