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有效激励，避免绩效奖金设计的误区 作者：智鼎咨询 顾问 绩效奖金的分配是最直接、最有力度的激励工具，然而，企业在运用这一工具时，却常常走入各种误区，使绩效奖金的分配不但没有起到激励的作用，反而引发员工的不满情绪，“赔了夫人又折兵”。 绩效奖金设计的三大误区
误区一：绩效奖金一定要强制拉开差距
0 T1 O, _2 ^1 p7 n3 G 如果员工得到的绩效奖金都差不多，那就是搞平均主义，吃“大锅饭”，起不到激励的作用，所以，一定要强制分布，拉开差距（见表1）。
表1 绩效奖金等级强制分布（举例） 考核等级 5 n3 Y1 C; `3 a# V1 R+ ~
| A & w+ r# G9 m; w$ Q
| B
( S0 h% E6 n7 ?% I | C
% e" J. g/ ^: Q, D# V6 y9 ] | D
, Q) k9 @) p! W- U% T | E
; r$ u; p( s1 A. {6 C w | 比例
) Q# S1 L" e" W | 5% # h* v i. {. V Y7 Q$ T
| 20%
( q/ k9 M: G6 u$ ?, h- ? | 50%
. @- n" i. i7 _) p# b | 20%
- f7 c! F: t7 N! ?3 Q | 5%
$ m# a" _3 m& i | 奖金系数 ; P1 I" F/ g# M5 B2 R$ s4 R
| 1.2
" U% G, ?# ?+ ]8 N& q | 1.1 ; R0 F' k' Q- D
| 1 . M7 z5 f1 i {' L
| 0.9
) |0 x6 m% K r. i | 0.8 8 Z! t! g ~/ d2 C$ J! j7 [1 T" p
|
结果：矛盾在绩效奖金等级之间和各等级内部产生。考核分数相差不大，但硬被分在不同的等级。或者，同一等级内部首位和末尾员工的绩效差异被掩盖。 误区二：向业务人员和重要岗位倾斜 在绩效奖金的分配中，为了体现企业对业务人员和重要岗位的重视，直接向业务部门和业务人员进行倾斜。倾斜的方式一般有两种：第一，固定地给予业务人员和重要岗位人员额外绩效奖金；第二，给予业务人员更高的绩效奖金系数（见表2）。第二种方式是目前各类企业所普遍认可和正在使用的。 表2 绩效奖金系数（举例） 人员类型 & h$ X, Y& W6 K9 h4 t [
| 业务人员
) W4 g! a( p6 F. {7 Y8 w. x" t- A9 J | 业务支持人员
6 K4 \5 _, x, ^, z$ V) X | 职能人员
5 A0 S4 C+ H" ~. ~ | 奖金系数 / s- u4 W+ L5 |) @% C. J$ H
| 1.2
) s/ m% B4 d! \; g7 J* p* ]6 H | 1．05
) ?+ ^/ r+ M1 ]7 ? | 1 |
% K. \& h3 F7 ~3 B8 M& b) J; G 结果：拿着更多的奖金和更高的系数，业务人员即使不努力，也比其他人的奖金多，等于进了“奖金保险箱”；而非业务人员满腹牢骚，工作积极性受挫。
8 `8 P ^& t) g ]9 x误区三：绩效奖金只与个人考核得分挂钩 “绩效奖金的计算越简单越好，而且要直接到具体的个人，最好是员工自己知道得了多少分就能算出得多少钱。”于是，人力资源部在绩效奖金的设计上通常会采用以下两种方法（见表3）： 表3 个人绩效奖金计算方法（举例） 方法一
: X1 c3 A. [' _3 O0 a3 y* Y | 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人考核得分/100 + @) n! ?3 V$ Z+ w: V+ A7 D" R
| 方法二 # L3 k# N" p0 o: D' q2 W6 j: c! Y
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人绩效奖金系数
* [2 @( M- s! `0 r" g |
备注：个人绩效奖金系数的计算见表1 结果：在大多数强调团队合作和团队业绩的企业中，直接导致团队内部合作性减弱，事不关己，高高挂起，甚至严重到恶意竞争、相互拆台。 要实现有效激励，绩效奖金这样分 个人绩效奖金＝个人绩效奖金基数×（部门奖金系数×部门权重＋个人考核得分/100×个人权重） 个人权重＝1－部门权重 1、还原个人绩效的真实差距 合理的奖金差距不是强制分布就能解决的，根源在于打分者的公正客观，相对于强制区分出的差距，原始分数反而更能反映个人之间真实的绩效差距。因此，在我们设计的绩效奖金分配公式中，以个人考核得分/100，即个人考核得分率来反映个人绩效与奖金的直接关系。 2、以业绩说话的部门系数 在企业中，业务部门和非业务部门对企业的贡献和作用方式确实不一样，需要设计P值，来体现这种部门差异。 P值是部门奖金系数，它是根据各部门的考核得分计算得到的。 首先将企业中的所有部门分为业务部门、业务支持部门和职能部门三类。然后，针对这三类部门，设置变化幅度不同的P值。原则是：对企业业绩直接影响越大，P值变化幅度越大；100分之上的P值变动斜率应大于100分之下（见图1和表4）。 表 4 P值计算公式 分数 P值 / n# z& T. V: O1 O E C
| [0,50)
; J2 s. g$ E7 A+ R$ W | [50,100)
5 V1 d% u% m. t! z5 K) \ w5 B | 100 ) I5 f6 C7 ^" f$ q/ ]- Z* I
| (100,120) * {8 k, ]+ @) Y
| ≥120
' @9 X' r* {6 z+ B& \- q' Q5 [' ~ | 业务部门
* s; H/ q# z4 R: T) c) | | 0.50
% Q8 ~* h7 ]# ^9 ~4 Z | 0.01*得分 * u& A0 V2 L E3 j; |- \5 ?
| 1.00
' I% c0 Z0 O" r! ]/ u; d | 0.025*得分－1.5 6 F- T s4 P: D$ I
| 1.50 7 }2 Z( P: d+ C+ \+ J( Y( Y3 @" f
| 业务支持部门
! N, }& H D6 I; M ^# P | 0.60 / L7 z S6 l v2 K4 ~
| 0.008*得分+0.2
$ {& G. w2 G2 z# N | 1.00 & u" S/ \7 [5 z6 v9 z+ M* i
| 0.015*得分－0.5 ; l% @, ~/ y- Q) @7 ~1 h l! W
| 1.30
1 |$ \6 ?$ U# b+ L4 A$ D9 ` | 职能部门 # U# Z% M; W B8 u6 U, e
| 0.70
/ W- S+ y/ s, Y5 ]: Y, F8 W/ y% z | 0.006*得分+0.4
; h: T2 j6 ? m. H0 ?4 a | 1.00
# R) M3 h3 |- N4 B8 {( J6 X | 0.005*得分+0.5
' g) |8 g# V8 |) L- [ | 1.10 |
7 w* C2 ~- G! b: a' H' `& z h, A* I) x! O1 s6 w9 B
3、兼顾个人与部门整体业绩 理想的绩效奖金分配方案应该是：兼顾个人努力与团队合作的整体业绩，使每个人都为整体业绩的实现尽最大的力量。 根据不同级别人员对部门整体业绩的影响程度，设置不同的挂钩权重（见表5），从而解决个人奖金与部门整体业绩挂钩的合理性问题。 表 5 部门奖金系数挂钩比例 | 层级部门挂钩权重 | 部门负责人 | 主管（含班组长） | 员工 | | 业务部门 | 0.5 | 0.3 | 0.1 | | 业务支持部门 | 0.7 | 0.5 | 0.3 | | 职能部门 | 0.9 | 0.7 | 0.5 |
绩效奖金分配方案的设计，最根本的目的是要有效激励员工。走出误区，实事求是地进行设计，相信绩效奖金一定能够激励员工，最终获得个人和企业共同发展的双赢局面。
- b, `7 H0 F( E9 @$ C6 K H$ C! k3 O" d
9 _8 `$ {. h5 R+ ] 本帖最后由 超级版主 于 2011-1-4 18:50 编辑
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发表于 2011-1-4 17:51:41
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