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有效激励，避免绩效奖金设计的误区 作者：智鼎咨询 顾问 绩效奖金的分配是最直接、最有力度的激励工具，然而，企业在运用这一工具时，却常常走入各种误区，使绩效奖金的分配不但没有起到激励的作用，反而引发员工的不满情绪，“赔了夫人又折兵”。 绩效奖金设计的三大误区
误区一：绩效奖金一定要强制拉开差距
! l; z5 X3 z; F: L* o2 i 如果员工得到的绩效奖金都差不多，那就是搞平均主义，吃“大锅饭”，起不到激励的作用，所以，一定要强制分布，拉开差距（见表1）。
表1 绩效奖金等级强制分布（举例） 考核等级
8 {% B' J1 M' l8 X6 ~1 } | A
+ P( r7 O3 I2 A4 S/ A. _ | B 2 g3 @* B) }% R4 q+ @+ v2 h! U
| C
' g. C3 \( s/ V# d3 y | D
3 ~1 K1 n6 ]% M0 F0 s2 B! U: K | E * `) t6 L) e; n7 V5 G
| 比例
# x. ~1 e) N* w4 i' P* d$ i | 5% - p) R. m7 A! [" E% w3 s
| 20% 9 U3 |) ^* e' G' f- V+ _3 g, Q
| 50% 9 w, C0 k. Y' Q4 j* B
| 20%
7 k+ u. V( C1 x5 g | 5% 6 I2 y# m- c. s' w0 `% X2 F/ w, v
| 奖金系数
* t! b2 O3 D7 j7 R0 o5 S) d | 1.2 4 C, b3 ?2 c0 G
| 1.1 : Q0 \( E4 O6 p$ l# X
| 1 8 V! O; l6 n) ?$ x. v4 ~+ f
| 0.9 . i9 N! V, _* B% q4 A4 q
| 0.8
- D- E S8 ^* K8 ]/ b |
结果：矛盾在绩效奖金等级之间和各等级内部产生。考核分数相差不大，但硬被分在不同的等级。或者，同一等级内部首位和末尾员工的绩效差异被掩盖。 误区二：向业务人员和重要岗位倾斜 在绩效奖金的分配中，为了体现企业对业务人员和重要岗位的重视，直接向业务部门和业务人员进行倾斜。倾斜的方式一般有两种：第一，固定地给予业务人员和重要岗位人员额外绩效奖金；第二，给予业务人员更高的绩效奖金系数（见表2）。第二种方式是目前各类企业所普遍认可和正在使用的。 表2 绩效奖金系数（举例） 人员类型
7 Q# _4 n: s1 R% t& h8 O | 业务人员 , @$ t1 h6 P& g5 K( z) ]* _
| 业务支持人员 ! M6 h: }* r" [4 |5 a" `0 n7 j
| 职能人员 / k8 l. j( @. g+ n n( w! ~
| 奖金系数
8 O, o5 V: l# w7 c* m. F | 1.2 " \! T# ~) i. s
| 1．05
/ `4 O. u' q) \6 L* _/ e | 1 |
* S7 t/ z! K; ^; H, A) a
结果：拿着更多的奖金和更高的系数，业务人员即使不努力，也比其他人的奖金多，等于进了“奖金保险箱”；而非业务人员满腹牢骚，工作积极性受挫。 M) J2 a5 s8 J2 a- I, F: ]# X
误区三：绩效奖金只与个人考核得分挂钩 “绩效奖金的计算越简单越好，而且要直接到具体的个人，最好是员工自己知道得了多少分就能算出得多少钱。”于是，人力资源部在绩效奖金的设计上通常会采用以下两种方法（见表3）： 表3 个人绩效奖金计算方法（举例） 方法一 : h q4 L" J' X% ^2 X
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人考核得分/100
* i0 J- C% S: t$ k# K | 方法二
( {4 r7 K( Z# ?2 F; Y: v$ h4 c | 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人绩效奖金系数
9 k5 r7 s6 T4 e# S# L5 r. U3 |; Z |
备注：个人绩效奖金系数的计算见表1 结果：在大多数强调团队合作和团队业绩的企业中，直接导致团队内部合作性减弱，事不关己，高高挂起，甚至严重到恶意竞争、相互拆台。 要实现有效激励，绩效奖金这样分 个人绩效奖金＝个人绩效奖金基数×（部门奖金系数×部门权重＋个人考核得分/100×个人权重） 个人权重＝1－部门权重 1、还原个人绩效的真实差距 合理的奖金差距不是强制分布就能解决的，根源在于打分者的公正客观，相对于强制区分出的差距，原始分数反而更能反映个人之间真实的绩效差距。因此，在我们设计的绩效奖金分配公式中，以个人考核得分/100，即个人考核得分率来反映个人绩效与奖金的直接关系。 2、以业绩说话的部门系数 在企业中，业务部门和非业务部门对企业的贡献和作用方式确实不一样，需要设计P值，来体现这种部门差异。 P值是部门奖金系数，它是根据各部门的考核得分计算得到的。 首先将企业中的所有部门分为业务部门、业务支持部门和职能部门三类。然后，针对这三类部门，设置变化幅度不同的P值。原则是：对企业业绩直接影响越大，P值变化幅度越大；100分之上的P值变动斜率应大于100分之下（见图1和表4）。 表 4 P值计算公式 分数 P值
8 H: ^; a5 Y0 V) O+ H | [0,50) ! f, B0 W! J: l% ~
| [50,100) 7 E" n% K0 F3 u5 q/ j; J, w% T
| 100
: E4 i* q" Z% n. C' G0 o# | | (100,120)
: h$ f) N, E* j; U4 W; v | ≥120 & }0 m8 c/ Y8 v: }/ b
| 业务部门 ! Z% m/ w' T& ^& \) [/ M
| 0.50
3 b' M) j* R/ f# r: F | 0.01*得分 6 T" j' |7 X1 [3 [) A
| 1.00 $ F6 C" v8 ]0 K3 R& \7 ]
| 0.025*得分－1.5 & P+ M' x4 E. q- w. e3 x
| 1.50
4 @2 |2 d8 k0 B# q: @, \9 H | 业务支持部门
1 N. ^) L# A% e( z* ^, `1 k | 0.60
4 ~0 D; j% T2 E/ U% P: n6 \+ u | 0.008*得分+0.2
5 Z/ c0 g+ q3 a. U | 1.00
" s' t7 K; t- g2 z9 g | 0.015*得分－0.5
1 f' {8 x5 l5 ?% W+ F$ B | 1.30 5 S6 L! d! d+ h
| 职能部门
( P& O4 V- o3 l8 R# B | 0.70 9 Q0 y/ y# k1 I2 ^# d1 _
| 0.006*得分+0.4 ) } }; d3 Q: J. _9 f }+ g+ D
| 1.00 & D1 ?, L" [2 E
| 0.005*得分+0.5
$ m3 r0 T; l9 Z2 g) R | 1.10 |
$ y5 ?, l- t0 H' K3 V+ B
( X+ t: w' O0 I4 |0 e 3、兼顾个人与部门整体业绩 理想的绩效奖金分配方案应该是：兼顾个人努力与团队合作的整体业绩，使每个人都为整体业绩的实现尽最大的力量。 根据不同级别人员对部门整体业绩的影响程度，设置不同的挂钩权重（见表5），从而解决个人奖金与部门整体业绩挂钩的合理性问题。 表 5 部门奖金系数挂钩比例 | 层级部门挂钩权重 | 部门负责人 | 主管（含班组长） | 员工 | | 业务部门 | 0.5 | 0.3 | 0.1 | | 业务支持部门 | 0.7 | 0.5 | 0.3 | | 职能部门 | 0.9 | 0.7 | 0.5 |
绩效奖金分配方案的设计，最根本的目的是要有效激励员工。走出误区，实事求是地进行设计，相信绩效奖金一定能够激励员工，最终获得个人和企业共同发展的双赢局面。 ( x0 }2 Z7 a) l+ f& M* `
' H6 G1 T* R1 j5 b8 @
本帖最后由 超级版主 于 2011-1-4 18:50 编辑 6 W! s) L+ l' L# X$ P9 [8 h3 T+ z0 K
! x; G$ F( Y* @' p | 
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发表于 2011-1-4 17:51:41
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